“你支付的是價格，你得到的是價值”（2）

　　農業就是典型的平凡行業。農民對其產品的價格絕對沒有影響力。航空、鋼鐵和個人電腦制造業同樣是定價權力很小的行業。這些行業都有很不理想的經濟特徵。就像巴菲特所說：“在一個出售平凡產品的行業中，你不可能比最愚蠢的競爭者聪明太多。”

　　巴菲特只對其他類型的行業感興趣，也就是那些擁有某種能將競爭者隔絕在外的“護城河”的行業。比如有效壟斷了華盛頓地區報紙市場的《華盛頓郵報》，在信用卡市場上獨占鳌頭的美國運通，或者品牌享譽全球的可口可樂。那種把自己的護城河越挖越深、越挖越寬，而且往里塞了無數的食人魚、鳄魚和噴火龍的企業就是巴菲特最喜歡的企業。

　　可口可樂的品牌力量被“新可口可樂”的惨敗證實了。

　　受“百事挑戰”（一個系列廣告，廣告中的蒙眼品嘗表明，就連可口可樂的用戶也更喜歡百事）的刺激，可口可樂修改了它的秘方，推出了“新可口可樂”。

　　但品牌忠誠度展現了令人震驚的威力，市場拒絕接受“新可口可樂”。可口可樂公司意識到它低估了自己的品牌力量，“新可口可樂”很快就從超市貨架上被撤走了。可見，可口可樂擁有無可匹敵的行業優勢。正如巴菲特後來所說：

　　如果你給我1 000億美元，讓我奪走可口可樂在世界軟飲料行業的領導地位，我會把錢還給你，告訴你這辦不到。

　　郭思達的做法給巴菲特留下了深刻的印象。在他的領導下，可口可樂瘦身為一家目標明確的企業，只以溢價出售生產成本幾乎為零的飲料。他甚至重組了可口可樂，將所有的資本密集型分銷業務（和相關債務）都推給了獨立裝瓶公司。但每一瓶售出可樂的利潤仍然大多歸可口可樂。

　　在郭思達接管可口可樂時，公司的可樂銷售利潤差不多一半來自美國市場，一半來自世界其他地區。到1987年，不光海外銷售額和利潤率已經上升，公司的總收入也有3/4之多來自海外。

　　在美國，可口可樂的銷售額增速並不比經濟增長速度快多少。但在世界其他地區，在人均每年購買25~100瓶可樂的地方（美國是250瓶左右），情況就不一樣了。巴菲特看到，海外市場有極大的增長空間，可口可樂的理想經濟特徵是可維持的。

　　

本文摘自《巴菲特與索羅斯的投資習慣》

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　　這部已被全球投資者奉為“聖經”的作品中，作者馬克·泰爾開創性地提出：有著天壤之別的巴菲特和索羅斯，不僅有著共同的投資習慣，而且他們的思考方法完全一致。 　　而更令人難以相信的是，無論是彼得·林奇、約翰·坦普頓，還是本傑明·格雷厄姆、菲利普·費希爾，成功的投資者都遵循著與巴菲特和索羅斯一模一樣的思考習慣，無一例外。 　　馬克·泰爾認為，決定成敗的不是你投資了什麼，而是你的投資習慣。在本書中，他分析了失敗的投資者容易陷入的7種投資誤區，總結了幾乎涵蓋投資世界的每一個方面、巴菲特和索羅斯均虔誠信奉的23種投資習慣。只要你學習和借鑒了這23個習慣，根據自身情況發展出自己的投資哲學，你就能成為投資市場中的勝利者。