12.法則3 4E領導（4）

　

　　4運用物質獎勵激發員工的活力

　　韋爾奇認為領導者必須懂得運用精神激勵，但是要使得激勵真正有效，物質激勵和精神激勵同樣必不可少。他在領導通用電氣公司期間，就將物質激勵作為一項重要的手段以激發員工的活力。在自傳中，他宣稱：“在通用電氣公司中只有一種貨幣：通用的股票。不同數量的通用股票會依照工作表現的不同而進行分類發放。”在通用電氣公司，表現優秀的員工總是能得到與他們所作出的貢獻相應的獎勵。

　　5運用重大措施激發員工的活力

　　當企業處於沉悶階段，員工都表現得頹廢無力時，領導者應該尋找一些機遇，採取重大的措施激發員工的活力。例如，韋爾奇對美國無限廣播公司的收購。當時，韋爾奇不斷採取“整頓、出售或者關閉”策略，使得通用電氣“經歷了太多的混亂和沮喪”。韋爾奇知道要改變這一現狀，就必須採取一項重大措施。對美國無限廣播公司的收購最終使韋爾奇如願以償，一舉改變了通用電氣公司的不良氣氛。韋爾奇永遠都記得在這次並購成功之後的一次業務經理會議上，大廳里參加會議的500多人全體起身向他歡呼致意的情形。

　　6利用公司優勢激發員工的活力

　　任何企業、任何人都具備自身獨特的優勢，領導者的一項重要任務就是挖掘這些優勢，並充分運用這些優勢激發員工的活力。很多企業採取各種手段傳播自身的優勢，使得員工充滿自豪感。同樣，如果某位領導者能夠挖掘出員工獨特的優勢，並使得他們的優勢對企業的發展產生促進作用，他一定能夠激發出員工的活力。

　　三、做一位銳意進取且富有決斷力（Edge）的領導者

　　銳意進取、富有決斷力的領導者具有競爭精神，他們知道速度的重要性，追求簡潔，並且充滿自信。在需要進行的決策面前，他們毫不猶豫，絕不會像其他領導者那樣在問題面前表現得不知所措。

　　韋爾奇非常喜歡運用體育比賽來形容商業競爭，他認為只有贏才是企業經營的出路。做生意的根本就在於贏：在市場中贏得顧客；在競爭中贏得更高的效率；通過贏為股東們創造更多的價值，也為社會創造出更多的財富和就業機會。而這一切離不開第三個EEdge，我們來看一看如何擁有第三個E。

　　1在矛盾中堅持自身的決斷

　　韋爾奇始終堅持自己在通用電氣公司中所進行的一切變革，盡管有很多措施被員工認為是無情和冷酷的，甚至外界還給了他很多不好聽的稱號，如“中子彈傑克”和“最強硬老闆之首”等。但是，韋爾奇認為這一切都源於經營中的矛盾，企業希望發展，就不得不進行變革。這就如同那個充滿哲學意境的詞舍得。一個人不懂得舍棄，就不會有收獲，一家企業同樣如此。

　　因此，很多時候，無論外界有多少抗議，作為一名領導者，我們應該向韋爾奇學習：堅持自己的決定。當然，前提是這一決定能夠促進企業的發展。

　　2在人員的決斷上採取區別對待方式

　　領導者的一項重要任務便是要讓最好的、最具才華的員工在企業內得到充分的發展。要做到這一點，有一個客觀的前提條件：讓適合的人留下來，而請那些不適合的人離開。韋爾奇對這一點深有體會，因此，他在整個通用電氣公司內推行區別對待政策，即在他心目中員工與員工是不同的，而不同的根本在於他們為公司創造的價值不一樣。

　　韋爾奇採用了很多種方式對員工進行區別對待，但是最成功也最引人關註的是“207010活力曲線”，即將員工分為三類，最好的占20%，中等的占70%，差勁的占10%，前兩者往往能夠安然無恙，而最後的那10%則一定會被淘汰。

　　韋爾奇認為區別對待就是要“走極端”在獎勵優秀員工的同時開除差勁的員工。

　　3敢於挑戰極限

　　“要看一個人未來的成就有多大，最好的辦法就是看他的理想，只有那些理想高遠的人才能夠取得真正意義上的成功。”這是一位西方哲人的論斷，韋爾奇對此極為推崇。他在領導通用電氣公司的過程中，始終堅持做一件事情：鼓勵領導者去爭取“量子突變式的重大突破”，而不要過於謹慎保守。“只有不斷挑戰極限的人，才能夠真正實現自我的價值。”事實上，如果回顧韋爾奇的衆多決策，我們就會發現他自身就是一位不斷挑戰極限的領導者。在他提出要使通用電氣公司保持穩定持續的增長時，很多評論家認為他的這一目標只是空中樓閣，說說而已，但是最終韋爾奇做到了；當他提出“數一數二”戰略時很多人難以接受，但他同樣做到了。

　　只有敢於不斷挑戰極限的領導者，才能夠領導企業創造出輝煌的業績和成果。

本文摘自《韋爾奇行動指南（向大師學管理）》

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　　 本書對韋爾奇的核心領導理念進行了概述，總結了卓越領導的24項法則，並指出各理念的要點，本書最具價值的地方在於將行動指南作為全書的重心。在闡述每一個韋爾奇的核心理?時，作者根據自身在企業管理過程中的實踐經驗，結合韋爾奇的親身經歷，為讀者提供了切實可行的行動指南。行動指南思路清晰，類似於管理工具箱，通過行動指南，讀者可以在企業內對韋爾奇的領導理念進行實際運作。