4.法則1 塑造企業價值觀（4）

　　但是，後來（大約是2004年）韋爾奇看到了第一銀行的價值觀，他不禁為之感歎，同時認識到關於價值觀的讨論還可以走得更遠。第一銀行的價值觀不僅全面，而且詳細、明確。例如，其中有一條是“將心比心，竭誠為顧客服務”，在其他公司看來，這樣已經足夠生動和明確了，但是第一銀行並不這樣認為，他們圍繞著這一準則進行了進一步的細化，明確了具體的行動綱領，從而使這一價值觀變得栩栩如生。

　　（1）絕不能讓利潤中心產生的沖突妨礙對顧客的優質服務。

　　（2）對待顧客要友善、平等，建立偉大的顧客關係需要時間，不要以破壞與顧客之間的持久關係為代價而追求短期利益的最大化。

　　（3）不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行。

　　（4）每天都要與顧客進行交流，使顧客一旦同我們建立了聯繫，就不再需要去尋找我們的競爭對手了。

　　（5）不要忘記說“謝謝你！”

　　（摘自《贏》第9頁）

　　這種細致入微的描述震撼了韋爾奇，同時，他也看到了這一描述方式中所蘊涵的能量。於是，他在確立價值觀時需要註意的事項中又加了一條：對每一項價值觀進行細致入微的描述，使它成為所有員工都可以理解並能夠遵從的行動指南。

　　確立價值觀和使命感的目的是為了促進企業的發展和成功。因此，對它們進行清晰的表述很重要，但是如果不能夠在實踐中堅決貫彻，那它們也只是一些紙面文章而已，不會產生太大的價值。在價值觀的實踐過程中，我們必須註意以下兩點。

　　第一，獎勵那些品行突出、嚴格奉行企業價值觀的員工，同時，對那些違背價值觀的員工進行堅決處治。韋爾奇認為這是企業成功的關鍵點之一。

　　第二，價值觀必須與使命感融為一體，並支援公司的使命。價值觀與使命感產生沖突的現象在很多企業里都有發生，這一狀況聽起來似乎並不要緊，但是如果領導者對此撒手不管，它將嚴重損害企業的利益，甚至能夠毀滅我們的事業。

　　2002年安達信事務所的倒閉正是因為企業價值觀背離了使命。這原本是一家非常優秀的企業，以“成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司”為自己的使命，最初他們的確做得非常出色。但是，從20世紀80年代起，他們進軍了咨詢產業，由此安達信事務所分為了兩個部分。這兩個部分對價值觀的要求是不一樣的，審計業務需要崇高的正直和誠實，而咨詢公司則鼓勵創新。於是在整個20世紀90年代，安達信始終在與自己較勁，盡管審計是安達信的傳統業務，但是由於其經營狀況不穩定，反而需要咨詢業務不斷進行補貼。這樣，企業內部就出現了價值觀混亂的狀況，幾乎沒有人可以告訴你安達信的價值觀到底是什麼。最終，安達信因為合伙人之間的利潤分配問題鬧上了法庭。一旦價值觀與公司的使命相違背，他們的行動將與目標漸行漸遠。即便安達信在咨詢業務上能夠取得持續的贏利，那也已經不再是以前的安達信了。

　　“像安達信的結局一樣，公司價值觀與使命的沖突最後使得成千上萬無辜的人丢掉了工作，這真是一出悲劇。”韋爾奇對此感到非常惋惜。

本文摘自《韋爾奇行動指南（向大師學管理）》

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　　 本書對韋爾奇的核心領導理念進行了概述，總結了卓越領導的24項法則，並指出各理念的要點，本書最具價值的地方在於將行動指南作為全書的重心。在闡述每一個韋爾奇的核心理?時，作者根據自身在企業管理過程中的實踐經驗，結合韋爾奇的親身經歷，為讀者提供了切實可行的行動指南。行動指南思路清晰，類似於管理工具箱，通過行動指南，讀者可以在企業內對韋爾奇的領導理念進行實際運作。