2.法則1 塑造企業價值觀（2）

　　使命感界定的是企業發展的方向，因此，在確立價值觀之前，我們首先應該明確企業的使命感是什麼。那麼，我們應該如何確定並傳達企業的使命感呢？

　　首先，我們應該關註一個要點：使命感既要有激發人心的力量，使員工感覺到自己在從事一項偉大的事業，同時，還要具備一定的可實現性。一個過於遙遠或是與人們的工作和生活毫不相關的使命往往只會淪為無人問津的口號。例如，默克公司的“醫病救人”就是一個非常出色的使命，所有的默克人都能夠感覺到自己在從事一項偉大的事業，同時，“醫病救人”又是默克人每天實實在在的工作。

　　其次，使命感必須擁有非常清晰、具體的定義，同時還應該表述準確、簡潔易懂，不會引起員工的誤解。例如，韋爾奇為通用電氣公司確定的使命是“成為世界上最富有競爭力的企業”，幾乎所有員工都能夠理解這一使命。

　　再次，使命感必須能夠融入員工的具體工作之中。使命感只有被全體員工接受和認可才能夠產生作用，韋爾奇深刻地認識到了這一點。因此，他通過各種方式將“成為世界上最富有競爭力的企業”這一使命傳達給通用電氣公司的全體員工；他在每一個公開場合都會反复強調這一使命，並且通過“數一數二”戰略來強化員工對使命感的認識，還將每項業務中的重要決策都與使命感相挂鈎。

　　最後，確定使命感是企業高層管理人員的職責。韋爾奇認為，“你可以從任何地方得到相關的信息，也可以傾聽各方精明人士的建議，但是確定使命始終是企業高層管理人員的職責，你不應該、也不能夠將其授權給其他任何人。”

　　企業有了使命感，明確了發展方向和目標，接下來，我們應該做的是為企業制定實現目標的行為準則價值觀。制定企業的價值觀與使命感截然不同。

　　第一個不同之處在於：在價值觀的制定上，公司內的每一個員工都應當有機會發表自己的看法和意見，因為價值觀將指導著他們的做事準則和行為。而且，讓員工參與價值觀的制定還將產生一個令人興奮的結果，即制定價值觀的過程就是價值觀獲得認同的過程。

　　第二個不同之處在於：價值觀的形成是一個反复實踐的過程，而且隨著市場和外界環境的變化，價值觀也將隨之有所調整。當然，一些根本性的價值理念是不能更改的，如誠信、共贏等。企業價值觀的形成絕不可能一蹴而就，它需要企業領導層根據全體員工的建議，並結合企業內外的實際情況進行反复修正。

　　當然，價值觀與使命感也有很多相似之處，它同樣也需要被全體員工理解並認可。領導者應該運用各種方法在企業內部對最終確立的價值觀進行傳達，直到所有員工都能夠理解並接受它。

　　同時，領導者應該維護企業的價值觀，堅決讓那些違背價值觀的員工走開。在這一點上，韋爾奇毫不手軟。很多人在處理這類問題時，往往會表現得猶豫不決，尤其是面對那些違背公司價值觀卻業績突出的員工。韋爾奇盡管很喜歡能力出色的員工，但是如果他違背了公司的價值觀，韋爾奇還是會毫不猶豫地請他走人。

　　為了維護公司的價值觀，韋爾奇將經理人分為四類，分類的依據正是他們對待價值觀的不同態度。

　　第一種經理人能夠實現預期的目標，並且能夠認同和奉行公司的價值觀。這類人最受韋爾奇的歡迎，他們在通用電氣公司的前途自然一帆風順。

　　第二種經理人沒有能力實現預期的目標，同時他們也不認同公司的價值觀。對於這類人，結果可想而知。

　　第三種經理人是那些沒有能夠實現預期目標，但是能夠認同並且嚴格奉行公司價值觀的人。對於這類人，韋爾奇通常會為他們提供一些機會，而且相信他們最終能夠獲得成功。

　　第四種經理人正是我們前面所說到的能夠實現公司目標，取得出色的經營業績，但是卻不認同公司價值觀的人。最初，韋爾奇對這類人也採取了容忍態度，可後來他發現容忍只會產生更糟糕的結果，最終他決定毫不猶豫地開除這些人。

　　1992年，他開除了四名經理人。在博卡會議上，他告訴大家開除這四名經理人的原因很簡單：因為他們沒有奉行通用電氣公司的價值觀。

本文摘自《韋爾奇行動指南（向大師學管理）》

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　　 本書對韋爾奇的核心領導理念進行了概述，總結了卓越領導的24項法則，並指出各理念的要點，本書最具價值的地方在於將行動指南作為全書的重心。在闡述每一個韋爾奇的核心理?時，作者根據自身在企業管理過程中的實踐經驗，結合韋爾奇的親身經歷，為讀者提供了切實可行的行動指南。行動指南思路清晰，類似於管理工具箱，通過行動指南，讀者可以在企業內對韋爾奇的領導理念進行實際運作。