陳曉：大舍才有大得（5）

    一系列變革背後，陳曉風格濃厚——素有“鐵算盤”之稱的陳曉進入國美電器後，2007～2008年，國美電器的單店利潤率就分別上升了1?5%和2?1%——對於陳曉而言，家電連鎖業“超常規擴張”戰略已經到了重新審視的時候，只不過，這不是面對危機簡單的戰略收縮，而是在度過了電器連鎖的“業態替代”和“規模擴張”兩大時代後，家電連鎖商率先進入“效率提升”階段的嘗試。

    陳曉和其他國美重要人物會在後黃光裕時代將這艘中國連鎖業巨輪擺渡到何處？這一定是我們未來書寫陳曉的重要章節。

    2?成功模型

    理性陳曉與感性黃光裕的碰撞

    陳曉的辦公室早已從上海搬到了北京霄雲路26號的鵬潤大廈18層，上百平方米的辦公室由4個巨大的套間組成，與另一端黃光裕的辦公室遙相呼應。兩間屋子的規格相差無幾。黃光裕把國美電器運營權交給陳曉的同時，也賦予了他高度的尊重與信任。

    “黃光裕有一句話很經典，他說他的某句話大家不理解，我幫他翻譯一下，大家就明白了。因為我能很清楚地知道他在想什麼，他想幹什麼。”陳曉認為，他與黃共事的基礎在於兩個人對事物的判斷是吻合的，只是方法上的差異，後者由性格造成，卻又互為補充。

    承襲了潮汕商業文化的衣缽，黃光裕有時靠直覺下判斷，無法模仿。陳曉認為，這種感性來源於一種天賦。“而我要有依據才能做決定，過度的理性又會淪於保守。”與黃的碰撞避免了這種危險，兩人相輔相成。

    因為不同，也必然會有矛盾。“我們有時都會覺得對方怎麼這麼擰。”但兩個人反倒因為争論而感到輕松。“以前，黃光裕說自己有高處不勝寒的感覺，面對重大決策的時候，身邊沒有一個人可以共同承擔，我也一樣。”合並之後，因為有了“對手”，國美内部的讨論會就成了一個糾正矛盾的機制。

    國美徵戰群雄的歷史曾被賦予了濃厚殺伐之氣，陳曉的進入似乎為這個連鎖大鳄增添了一層溫和氣象。陳曉認為，自己為國美帶來的最大變化之一，就是註重消費者的感受。“以前的國美更加自我，包括廣告語言，都是甲方的語言。”另外，陳曉提出高管團隊定期去終端走店。從他開始，包括副總裁、大區的總經理，每個月都要有一定的時間和銷售終端零距離接觸，以避免服務新政無法通過終端銷售人員傳遞給消費者。“我們的企業今天並不是最強大、最安全的。我們只有感動客戶，才能成為真正偉大的企業。”

本文摘自《商道中人自我對照的心靈讀本》

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　　 何謂中國式成功？這又是一個更加關乎中國創業者心理潛能的設問——
　　是什麼樣的動機才激發了他們創業的沖動？又是什麼樣的心理勢能在持續支撐他們跋涉於激流險灘？馬雲說：“真正的企業家，既要審時度勢對宏觀大局洞悉把握，也需要關鍵時刻撸起袖子跟人家拼刺刀。”毋庸置疑，這一代企業家幾乎都是“馬背上的一代”，可運籌帷幄，能身先士卒，是強烈的自我意識支撐著他們強大的獨立人格，他們的睿智與勇氣完全滿足馬雲所诠釋的這種“企業家素質”。
　　但是，僅僅如此就足夠了嗎？
　　本書所記錄的人們雖各自有著長度不同的創業歷史，所面臨的艱難與壓力也不盡相同，但每每面臨關鍵抉擇，他們總能鎮定清醒，押對籌碼，涉險過關。是什麼樣的心理因素起到了神奇的作用？當事業面臨轉折，甚至命運即將傾覆，他們依然有著驚人的心理調節和自愈能力，那麼這種從容淡定、處變不驚的神經與氣質又是如何修煉而來？