陳曉：大舍才有大得（4）

    陳曉說，由於當時夢想在每個人心裡和眼前利益、情感等相比，權重是不同的，最終只有黃光裕和自己走到了一起，而自己當時也曾經歷激烈的思想鬥争。“不管是國美團隊、永樂團隊，老股東，總有人利益受損，這是一個痛苦的過程。但關鍵是和目標比較，我可以舍棄什麼東西。假如把得到的放大了，就會是另一番景象。”

    通過這次合並，國美在全國的市場占有率從9％上升至14％，在京滬的市場占領將超70％，這種規模足以與當時剛剛登陸中國市場的國際家電連鎖巨頭百思買抗争，也讓國美距離自己打造“中國沃爾瑪”的夢想更近一步。這種結果令陳曉滿意。“很多優秀企業的傳承、延續，往往創業者已經不在了，或者角色轉變了，但他留下一個行業的標桿。我們這個時代出來的都是草莽英雄，如果草莽英雄不能經過一次‘洗禮’，始終是草莽。”

    突逢變故家電連鎖王國迎來陳曉時代

    2009年1月19日，國美電器於香港聯交所發佈公告，黃光裕正式辭去國美集團包括國美控股及其子公司的董事職務，由陳曉出任國美董事局主席。此時的國美，因為其創始人涉嫌經濟犯罪接受警方調查，正經歷二十年來最灰暗的時期；這一曾為中國首富主掌的連鎖王國的未來命運如何，吸引了社會各界關切的目光。國美董事會的決定顯然是希望通過董事長的變換，把黃光裕個人事件和國美徹底分開，使企業盡可能免受影響。但是，作為“副產品”，陳曉不可避免地走到了前台，輿論對進入“陳曉時代”的國美充滿好奇。

    在此後很長一段時間裡，陳曉仍舊避免在公開場合露面，而是冷靜地將自己置身於媒體的喧嚣之外。彼時彼刻，“全力維穩”顯然是第一位的，但與此同時，人們仍舊還是感到了國美悄然的變化——

    由陳曉主導的新管理團隊的首要任務被確定為優化與供應商的關系，國美内部成立了3C事業部、生活電器事業部、傳統家電事業部等主要業務部門，增加差異化商品、增值服務以提高單店產出等。為了使供應商獲得最大回報，國美首次坦誠將關閉100家低質門店的措施以優化網絡。2月19日，國美集團宣佈在全國開始門店轉型，首個轉型門店選擇了國美系統内效益最好的門店——大中電器中塔店，開始了一場沒有退路的模式改造。

本文摘自《商道中人自我對照的心靈讀本》

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　　 何謂中國式成功？這又是一個更加關乎中國創業者心理潛能的設問——
　　是什麼樣的動機才激發了他們創業的沖動？又是什麼樣的心理勢能在持續支撐他們跋涉於激流險灘？馬雲說：“真正的企業家，既要審時度勢對宏觀大局洞悉把握，也需要關鍵時刻撸起袖子跟人家拼刺刀。”毋庸置疑，這一代企業家幾乎都是“馬背上的一代”，可運籌帷幄，能身先士卒，是強烈的自我意識支撐著他們強大的獨立人格，他們的睿智與勇氣完全滿足馬雲所诠釋的這種“企業家素質”。
　　但是，僅僅如此就足夠了嗎？
　　本書所記錄的人們雖各自有著長度不同的創業歷史，所面臨的艱難與壓力也不盡相同，但每每面臨關鍵抉擇，他們總能鎮定清醒，押對籌碼，涉險過關。是什麼樣的心理因素起到了神奇的作用？當事業面臨轉折，甚至命運即將傾覆，他們依然有著驚人的心理調節和自愈能力，那麼這種從容淡定、處變不驚的神經與氣質又是如何修煉而來？