2005年8月8日英國《星期日泰晤士報》的一則報道，讓華為公司成為了世界關註的焦點。報道稱華為公司已與英國老牌電信設備廠商馬可尼公司進行了談判，華為將出資10.7億美元收購後者。消息震驚了整個英國。馬可尼一直被視為“英國的驕傲”，盡管該公司已走過了它的輝煌頂點，但在英國民衆心目中依然對它懷有難以割舍的情感。並購一旦成功，也就意味著華為一舉踏入歐美電信市場主流供應商的行列。
後來雖然由於愛立信的介入，大幅提高了對馬可尼收購的報價，華為公司進而淡出了收購，但此時的華為利爪已徹底嵌入了歐洲電信市場：它成功晉升為英國電信(BT)100億英鎊採購計劃的核心合作夥伴，BT的該採購計劃曾引來當時幾乎全球所有重量級電信設備廠商的競相角逐，最後華為成為8家優選供應商之一，入選接入和傳輸兩個領域。
在美國市場，從2003年1月開始的發生在華為與世界網絡設備霸主——美國思科公司之間的一場官司較量，讓全世界的眼球足足關註了一年半之久。思科向美國法院起訴華為公司侵犯了它的知識產權，最後，由於華為所擁有的上千項自主專利技術成為了足夠過硬的呈堂證供，讓原本發誓“要把華為告得傾家蕩產”的思科在法庭上搬起石頭砸自己的腳，為華為的技術實力做了一次“免費的國際宣傳”。到2004年7月，思科與華為各自發表聲明，宣佈徹底結束這場曠日持久的官司，華為公司表示對訴訟結果感到滿意，認為“這使得華為的產品在國際市場更好賣了”。而思科公司則表示對這場訴訟感到“疲倦”，言稱“讓對手占了便宜”。
以後的華為漸入佳境，海外銷售額突飛猛進，逐漸步入了世界電信業巨頭的行列。2004年，華為的海外銷售額超過了20億美元，到2005年，華為在世界電信運營商前50強中已名列第22位；2007年，華為銷售額達到160億美元，超越北電網絡，進入全球通訊設備制造前五強；2008年，華為預計銷售額將達到230億美元，其中有72%的合同銷售額來自海外市場，華為已名副其實地成為“跨國公司”。
與此同時，華為夥同另一家美國私募股權基金“貝恩資本”所進行的一場大型海外收購戰役也正拉開序幕。2007年，華為與貝恩資本合作，共同出資22億美元對美國著名的網絡設備廠商3COM公司展開收購。3COM成立於1979年，它是以太網標準的創建者，在局域網歷史上創造了無數個第一，公司旗下的一些產品被美國諸多核心政府機構所使用。後由於美國政府以“安全”為由進行了介入，華為最終決定放棄收購，於2008年初宣佈退出。
盡管並購垂成，但華為的此舉卻讓它的對手們再次倒吸了一口涼氣，意識到了這只“土狼”實力的可怕——它的每次出擊，無論是否有所獵獲，但沖擊市場所帶來的巨大聲威，卻讓整個世界為之震撼！華為用自己的實際行動表明：它已從一只中國本土市場上的“土狼”，成長為一只傲視世界市場的“雄獅”。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……