1992年的一天，深圳市一家企業的研發動員大會正在一座小樓的5層會議室内召開。會議的主題是關於公司對大型數字交換設備的研發讨論與動員，會議參加者是企業的中層以上幹部。這時，這家企業的負責人走到了窗邊，望著樓外的景色，說了一句讓在場所有人都感到震驚的話：“這次研發如果失敗，你們還可以跳槽，而我，就只能選擇從這裡跳下去了！”
說這句話的人，叫任正非，而他所領導的這家企業，就是日後在中國電信市場中赫赫有名的企業——深圳華為技術公司。
此時距離任正非創辦華為公司剛剛過去5年，公司創辦時任正非已43歲，華為當時的註冊資本也只有2.1萬元，業務是為香港的一家名為康力公司的企業作模擬交換機代理。
在公司剛剛度過5歲生日之後，任正非就毅然決定，自主研制具有“劃時代意義”的2000門網用大型交換設備。為此，任正非傾盡所有——把自己的全部家當和通過其他各種手段向別人籌來的錢，悉數投了進去。此舉當時無論對華為還是對任正非，都意味著已無退路可走。
在經歷了近1億的、在當時看來近乎是天文數字般的投入代價和無數次的實驗失敗後，1993年，華為終於成功推出了2000門網用大型交換設備——c&c08機。自此，華為在中國電信市場上一發不可收！
1993年，華為的銷售額躍上4億元人民幣；第二年，銷售額翻番到8億元；到1998年，銷售額達到89億元；到2002年，已達到221億元。而在這令人瞠目結舌的快速增長的背後，是華為在面對強大的歐美跨國企業時所表現出的“兇狠的”、“不屈不撓”的市場拼搶精神。由於華為在市場中的對手全部為國際上的頂級電信巨頭，華為銷售額的擴張也就意味著這些巨頭們在中國市場版圖上的份額減少，因而華為與這些跨國公司在對峙中所打的全部都是“硬仗”，所打下的市場也全部都是難啃的“硬骨頭”。正是基於華為在本土市場中這種堅韌頑強、兇悍無比的“搶食”能力與作風，它被對手冠以了中國“土狼”的稱號。
但事實證明，華為絕不止是一只“土狼”而已。隨著它的羽翼漸豐，華為已經不再滿足於只是在中國本土市場中作戰，它開始進入國際市場，乃至深入國際電信設備廠商的腹地——歐美市場中展開大規模銷售、拓展與海外並購活動。
為了拓展美國市場，華為在本世紀初趁全球高科技產業處於低迷時期，就在美國展開了一系列的收購：2002年初，華為完成對光通信廠商OptiMight的收購，加強了自己在光傳輸領域的技術實力；2003年，華為又完成了對網絡處理器廠商Cognigine的收購，以此加強其在交換機和路由器核心處理器方面的能力；此外，華為還在矽谷投資了一家叫做LightPointe的自由空間光通信(FSO)廠商，並借此取得OEM該公司FSO設備的資格。這些收購大大強化了華為在傳輸與接入領域的優勢。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……