“混編軍團”是海外並購“遠徵隊”中獨立於“國企軍團”與“民企軍團”的第三支部隊。這支部隊中的優秀代表就是聯想、TCL、海爾、中聯重科這樣的混合體制企業。
混合體制企業，指的是企業股權結構中含有國有成分的多股東結構企業。從歷史淵源來看，多數的混合體制企業都來自於國有企業的改制。
處於競争性領域中的國有企業，在90年代中後期以後大多數都開始進行改制，而這一時點後來也成為中國國企發展道路的分岔口。
如果從國企改革歷程來看，對處於“競争性”行業中的國企進行改制也是一個歷史必然，它是一個經過長期試錯後所做出的選擇。以家電行業為例，中國最早的電冰箱企業“龍頭”是80年代的“萬寶”，但由於企業產權改革不到位，導致企業領導人鄧邵深出走，最終萬寶淪為二流企業；繼萬寶之後的中國第二個電冰箱龍頭是廣東科龍集團，與萬寶的情形如出一轍，企業改革的錯位使其老總潘甯離職，此後科龍也逐漸淪為市場末流；其他行業也有如此規律，如飲料業中的“健力寶”，這一中國最早具有國際影響力的民族企業，也是由於改制不成功最終使企業一度瀕臨倒閉。
在經過長時間的改革試錯之後，政府選擇了在競争性的行業領域中進行大規模的公有企業改制。公有企業(國有企業或集體企業)的改制，一般會有兩種改制結果：一種是企業通過改制而徹底民營化，如美的集團，其當家人何享健及公司員工就是通過MBO而獲得了美的的實際控制權；另一類是國有(或集體)股東保留一定股份，從而形成了“混合體制”，如TCL集團，它的改制就是通過股權激勵等辦法，使得公司員工獲得了很大一部分企業股權，其中李東生個人獲得的股權市值就一度高達12億元人民幣；再如聯想集團，改制讓聯想員工獲得企業35%的股權，而中科院計算所也保留了一定比例的股權，從而使得聯想變為一家股權架構相對制衡的企業。
改制讓國企產生了“蝶變效應”——改制成功的，企業大多數獲得快速發展；而改制失敗的，企業則普遍出現發展緩慢甚至倒退現象，如春蘭、長虹、康佳等企業。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……