經過多年的積累，許多民營企業已具備了一定的實力，人才、資金、内部管理機制等已積累到一定高度，具備了“走出去”並購的條件。華為之所以敢於並購馬可尼或3COM這樣的著名企業，萬向之所以敢於向德爾福這樣的大家夥發起沖鋒，都是因為它們具有吃進和消化這些企業的底氣，對並購後的企業整合有足夠的信心。無論華為還是華立，萬向或是尚德，“走出去”都是企業自主作出的決策，是一種市場行為而非政治任務，因此才會產生良好的效果，對企業發展產生促進作用。
萬向早在20世紀90年代中期就在美國設立了子公司，專門用於跟蹤美國市場，尋找機會並購業内企業。這與它自身發展要求息息相關——當萬向的產品在國内市場飽和之後，就需要進入美國市場，而通過參股或控股美國汽車零配件企業，就可以獲得它所需要的訂單、渠道，與美國的汽車制造商建立起關系，基於這樣的目的，它才會連續不斷地在美國展開一系列的並購。
華為也是如此，很早就制定了“走出去”的戰略，可以說中國的外交版圖擴到哪兒，華為的營銷人員就會跟到哪兒。在陌生的國外環境中，華為需要有“狼”一樣的本領去機警而富於耐心地探索市場和發現獵物；每當它追逐一個獵物時，也需要像狼一般地去判斷：自己瞄上的到底是美餐還是地雷！因此當它決定出手時——是否需要並購？並購哪個企業？如何進行並購？不成功該怎麼辦？這些問題它早已考慮得十分明白了。
“民企軍團”之所以能成為海外“遠徵隊”的“尖刀營”，就是因為它們中間已有許多成員具備了像萬向、華為一樣的條件和特點。中國並購“遠徵隊”最需要的也正是這樣的隊員。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……