並購羅地亞後，中國化工集團有機矽生產能力迅速進入全球前三名。同時，羅地亞有機矽深加工技術、全球營銷網絡、強大的研發能力和優秀的管理團隊，使中國化工集團在全球保持技術領先和競争優勢。
目前，中國化工擁有4家海外企業，全球營銷網絡完備，共有15個生產基地、7個研發中心，在法國、英國、美國、西班牙、加拿大、巴西、印度、新加坡等140個國家和地區有分支機構。
任建新把國際並購定位為“在經濟全球化的背景下，順應產業轉移潮流，分享新興市場機遇”，他認為，“收購不僅得到專利技術，擴大了市場，而且得到人才，這就比單獨買技術或者自己開發先進效應要大得多”。
任建新提出的國際並購原則是“買得來、管得了、幹得好、拿得進、退得出、賣得高”。“買得來”是把握時機，以最低成本成功地實施並購；“管得了”是通過科學預算和規範治理結構，實現對海外企業戰略、業務方向和高級管理層的領導力；“幹得好”是依靠職業經理人改善運營，持續增長；“拿得進”是發揮產能、市場、技術、管理的協同效應，加快國内的產業升級，降低海外企業成本；“退得出”與“賣得高”不是要把我們優秀的海外企業出售，而是通過海内外的整合與互補，在引進戰略投資與資本市場融資時實現企業價值的提升。
任建新認為，並購雙方整合的成功“主要是靠文化融合，學習、尊重企業所在國的文化。並購不能有占領軍的心態，而要站在被並購企業管理人員和職工的角度來考慮問題，相互平等，贏得對方的理解和尊重，確保並購後的人員穩定、業務穩定”。
現在中國化工開始把這些技術轉移至國内，如安迪蘇的蛋氨酸項目和羅地亞的有機矽深加工產品技術，這在中國還是空白。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……