而在主觀上，苦難也磨練了李東生的意志，整個TCL都是帶著一種“鷹的重生”般的精神去拼搏，品嘗著浴火般的苦痛，這也極大增強了TCL對惡劣環境的應變能力。投入的努力在2007年時已有了回報，公司主營業務狀況已逐漸轉暖，TCL的元氣開始有所恢複，等到2008年經濟危機的寒流到來時，其他企業猝不及防，而TCL卻早已具備了抵禦風險的能力，終於在冬天最冷的時候，這只鷹的羽毛長了出來，開始展開翅膀，飛入市場的視野。
對聯想來說，發生業績滑坡甚至逆轉的情況也可以理解。當然，柳傳志並沒有說聯想與華為在都爬上了珠峰之後，所走的路會有何不同。事實上客觀來說，從珠峰南坡登頂的運動員對惡劣環境的適應力是不如從北坡攀上去的人那麼強的——華為從陡峭的北坡爬上去了，也就確定了它在市場中穩固的地位，在以後的國際化道路上，華為可以無懼像思科這樣的世界上最強大敵手的競争，在國際市場中肆意攻城掠地，市場占有份額逐年提高；而從南坡攀上去的聯想，在國際市場中的前行道路就一直很艱難，畢竟並購來的東西需要有消化的時間，而它的對手戴爾、惠普、宏?等跨國巨頭卻未給它留出空間。
盡管聯想在並購IBM個人電腦業務後業務進展較為順利，企業整合也顯得較為成功，但畢竟當時有大的環境支持，整個歐美市場在那個時段的經濟發展均呈良好態勢，為聯想的市場業務拓展提供了基礎條件。而當企業的業績報表光鮮時，一切存在於内部的深層次矛盾，比如原IBM人員與聯想本部人員的磨合、觀點沖突時的解決效果等也都顯現不出來。一旦環境發生變化，業績出現下降，這些矛盾就會馬上尖銳起來，進而帶動企業向反方向發展。柳傳志在總結聯想業績巨虧的原因時，就提到聯想並購時的“學費”還沒有交夠，今後可能還會有更多付出。
實際上，無論對TCL還是對聯想來說，現在的一切都不是結局，並購只是開始，現在都還在路上，後面的路還都很長。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……