而此時的聯想，在經歷了連續三年的盈利後，卻遇到了一場意想不到的風暴襲擊，風暴就是從它的國際總部所在地——美國紐約刮起的。
2008年11月，聯想交出了自並購IBM的PC業務以來最差的一份財報，由於受金融危機影響，公司2008—2009財年第二財季利潤只有2330萬美元，較去年同期下降了78.1%。
形勢還在繼續惡化。2009年2月5日，聯想又對外公佈了自己2008—2009財年第三財季的業績，淨虧損9700萬美元，這是聯想歷史上最大的一筆季度虧損。而許多市場分析人士認為，聯想的虧損只是開始，預計聯想第四財季可能會面臨更糟糕的情況。此外聯想的市場份額也持續下滑。第三財季，聯想在全球個人電腦市場發貨量中所占的份額從上年同期的7.5%下降到7.2%。而它的競争對手宏?和惠普的市場占有率則保持上升。為了應對變局，聯想開始了並購四年來的首次人員大換血。
2009年1月8日，聯想正式公佈了重組計劃，對全球各大機構進行了重新設置，並調整了相關人事，同時還宣佈，2009年第一季度裁員2500人，這一人數占公司員工總數的11%。此外，還宣佈對高管團隊降薪30%到50%。
2月5日，聯想再次宣佈高層人事變動，柳傳志重新出山，擔任集團董事局主席，楊元慶改任CEO。
對比TCL與聯想各自發生的戲劇性變化，不了解情況的人往往會覺得一頭霧水。實際上，產生這種結果的原因並不複雜，凡事往往都是物極必反，否極泰來。
對TCL而言，國際化並購盡管的確給公司運營帶來了很大困難，但這條路的戰略方向卻是正確的，正是由於TCL與阿爾卡特的合資，才讓TCL獲得了GSM專利以及阿爾卡特的品牌和海外運營商渠道，這才讓TCL通訊挺到了今天並連續11個季度保持了經營性盈利。而當初與TCL同時期獲得信產部手機生產資格牌照的國内企業多數已退出了市場。
跨國並購讓TCL的海外銷售收入超過50%，而這正是跨國公司的基本標準之一；同時，TCL也擁有了一支國際化的管理團隊，在TCL通訊的核心團隊中，本土、歐洲和北美背景的各占1/3。這為公司的海外業務擴張打下良好基礎。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……