二、困境中的“鷹”（2）

    TCL在出海並購前的很長一段時間内都曾風光無限，跟隨著中國改革開放的步伐，TCL一路在中國家電市場的快車道上疾奔，曾連續12年的增長速度達到50%以上。公司在90年代中期推出的大屏幕彩電，憑借著比日本彩電低2/3的價格，在國内市場中賣得火爆異常，獨占鳌頭。到本世紀初，TCL集團的銷售總額已超過200億元，成為中國家電市場的龍頭企業之一。

    而聯想此時也是順風順水，它利用營造民族品牌的氛圍和低價的市場策略，逐漸超越了在中國市場上稱霸的國外品牌電腦。它所推出的“中國第一款經濟型電腦”，比跨國公司品牌便宜了40%~50%，這讓聯想的市場份額接連上升，最後登上了中國“最受消費者喜愛的品牌”第一名的位置。

    2. 瓶頸口的火拼

    進入新的世紀後，中國的制造業已逐漸成熟，各行業中都有諸侯割據、群雄争霸等劇目的上演，整個的中國制造業厮殺聲震天，成為一片紅海。“價格戰”是許多行業領頭羊最慣用、也最鋒利的武器。

    這種貼身肉搏的戰法，在初期的確取得很大成效，最直接的一個收獲，就是把國外品牌基本打出了中國市場，國内的一般消費品市場已基本被中國企業所壟斷；同時它也打出了“中國制造”的競争力，大量中國產品開始遠渡重洋，擺到了國外市場櫃台上。

    但打到後期，價格戰法就變成傷人傷己，各行業一輪又一輪的頻繁降價，一次次地壓縮著企業的利潤空間，到最後都難以為繼。猶如在寒冬中比賽脫衣服，大家只是在比拼體力，看誰能堅持到最後。這也幾乎成為了制造業企業普遍患上的一種“中國病”，惡性競争讓行業内的所有企業最後都傷痕累累。

    對TCL而言，此刻也完全陷入了價格戰的泥潭。當年它靠發動價格戰趕跑了日本彩電，但國内還有比TCL打得更狠的——長虹在倪潤峰的帶領下，僅憑借頻頻“降價”這一招，就在很長時間内位居中國彩電業的霸主。2002年前後，平闆電視在中國進入了高速增長期，國内企業再次大打價格戰，一年時間就把零售價拉下50%。

本文摘自《改變中外企業博弈的格局》

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　　 20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
　　在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
　　2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……