二、困境中的“鷹”（1）

    1. 從“南坡”攀登

    在對外開放初期，中國制造業企業基本都沒有自己的技術，只能從“全面引進”開始，走一條“引進—生產—技術模仿”的路子：比如中國的第一個洗衣機品牌——友誼洗衣機，就是引進日本的雙缸技術，第一個冰箱企業也是從新加坡引進的二手設備和生產線。1987年3月，中國彩電制造的國產化工作方針就被確定為“引進、消化、開發、創新”。

    這種發展模式在被略加改動之後就應用在了後來的IT行業中，它就是被柳傳志稱為“貿—工—技”式的發展模式。聯想就是這種模式的典範：以代理進口國外電腦開始起家，積累了一定的資金實力後，開始自己設工廠做生產，最後再開發出自主電腦品牌——聯想。

    這種“貿—工—技”的發展模式從根本上說也是發展中國家制造業發展的一個合理程式。正常情況下，企業的發展方向應該是“技—工—貿”：先技術開發，再生產，再進行渠道銷售。這是發達國家企業的一般發展模式。但發展中國家由於技術開發的基礎薄弱，就只能走出一條先引進，再生產，再進行技術模仿的道路。

    應該說，“技—工—貿”這種模式在中國也是存在的，它的典型代表就是華為。華為當年在進入電信設備行業不久，就冒險投入巨資進行交換設備的自主研制，最終取得了成功。對於華為的這種方式，柳傳志曾有過一個點評：無論聯想還是華為，都如同在攀登珠穆朗瑪峰，聯想走的是南坡，華為走的是北坡，北坡陡峭一些，難爬一些，但華為成功了。

    但能從北坡爬上珠峰的人畢竟不多，“技—工—貿”模式在中國一直沒有成為主流。因為對中國企業來說，這種模式需要企業對技術研發進行持續不斷的高額投入，這對剛剛從市場中起步不久的多數中國企業而言顯然是難以做到的，多數中國企業還是選擇從平緩的南坡往上攀爬。

    總的來看，盡管憑借“貿—工—技”模式發展起來的中國制造企業後來都碰到了很大麻煩，但在市場發展的初中期，多數企業的發展還是很順利的。通過這種方式，中國制造業的企業開始起步，家電業中的TCL和IT業中的聯想，就是從這時發展起來的。

本文摘自《改變中外企業博弈的格局》

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　　 20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
　　在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
　　2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……