四、產業鍊的博弈（3）

    2.歐美企業的微笑

    曲率越來越彎的微笑曲線，逐漸從“碟形”發展到了“碗型”。既無上遊研發能力又無下遊營銷能力的中國企業，自然會想從曲線的“碗底”往上爬，而處在碗沿兒的歐美企業，卻並未留給中國企業以追趕的機會。歐美企業往往會通過各種辦法，把“碗壁”修得光滑無比，不給碗底的中國企業以落腳的機會，同時繼續加大對底部制造企業的擠壓，讓曲線的曲率變得越來越深，使它們無從追趕。

    在當前國際化分工中，有兩種類型的產業鍊頗能說明歐美企業對發展中國家企業進行利潤擠壓的方法之“巧妙”，這就是“買家推動型”產業鍊和“生產商推動型”產業鍊。

    拿沃爾瑪的採購模式而言，就是一種典型的“買家推動型”產業鍊。這裡之所以稱沃爾瑪為“買家”，是指針對那些產品制造商而言，比如服裝加工廠、食品生產廠、玩具生產廠等，沃爾瑪是處於買家的地位。顯然，沃爾瑪依靠自身在市場上的優勢品牌和成熟的銷售渠道，在整個產業鍊中是占絕對主導地位的，它所發出的一個很小的訂單，比如1萬件襯衫的採購單，就可以讓十幾個國家的上千家工廠拼得頭破血流，由此可以把價格壓到最低，甚至達到廠家的成本以下。沃爾瑪可以憑借自己在產業鍊上的優勢地位，每年迫使中國各類產品的供應商將產品降價5%，以此來擴大自己的利潤空間，並獲得更大的市場主動性。

    這就是“買家推動型”產業鍊的特點。在這種類型的產業鍊中，占據主導地位的通常都是一些擁有強大品牌優勢和成熟銷售渠道的零售商、經銷商和貿易公司。它們並不擁有產品工廠，但卻有從事產品設計的專業機構，以及多年形成的物流和產品銷售渠道。這些企業負責設計產品樣式，提供加工說明書；然後在全球範圍内尋找生產者，待產品完工後，再購回產品；最後通過其營銷渠道銷售產品。這一方式在勞動密集型的消費品行業，如紡織品、服裝、鞋類、玩具、廚房用具、家用電器及一些手工藝品行業中十分常見。比如美國的知名鞋類企業耐克和阿迪達斯，它們並不擁有任何生產鞋的能力，而是依靠一個全球化的產業鍊條，將分別負責產品設計開發、制造、包裝、運輸、銷售等專門業務的部門聯系起來，最終把耐克和阿迪達斯鞋送到全世界的消費者面前。

本文摘自《改變中外企業博弈的格局》

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　　 20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
　　在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
　　2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……