四、產業鍊的博弈（4）

    而“生產商推動型”的產業鍊，可以用波音飛機、福特汽車這樣的企業為代表進行說明。在飛機制造過程中，波音公司作為生產商，對產業鍊上的數以千計的各類企業或分包商都起著主導作用，波音可以利用它的壟斷地位，以極低的價格將它的工作分包給產業鍊上其他企業，而其他企業卻只能接受這種單方面定價，因為它們不具有與波音議價的能力。

    這就是“生產商推動型”產業鍊的特點。這種產業鍊中占據主導地位的多是一些擁有資金和技術優勢的跨國公司，這些公司控制著原料、研發、部件供應和銷售渠道，而把零部件生產和一些勞動密集型的工序，通過國際分包或者直接投資方式，放在了發展中國家進行。跨國公司就是通過這種辦法，最大化地獲取了產業鍊中的利潤。

    表面上看，“買家推動型”和“生產商推動型”兩種產業鍊模式似乎有所區別，但實際它們在本質上是相同的，都是歐美企業利用自己在產業鍊中的核心地位，將自己的優勢環節分別向鍊條的前後方向延伸，進而控制了整個產業鍊，確立了自己在收益分配中的主導地位。

    3.苦笑的中國

    回到篇首的那個故事，那個為耐克打工的“保姆”就是中國制造業企業的真實寫照。處在產業鍊“碗底”的中國企業，大多數只是從事簡單的加工裝配工作，並沒有太高深的技術含量，拼的只是廉價的勞動力和粗放型的資源投入。企業既沒有和跨國公司讨價還價的本錢，又缺乏像歐美國家那樣勢力強大的工會來幫他們與上遊廠商談判，為了拿到訂單，他們只有一種方法，就是進行更加猛烈的傾軋，把價格壓到最低！

    這種“自相殘殺”的行為，成為被跨國公司進一步利用的工具。它們通過“買家推動”或“生產商推動”辦法，把產業鍊底端的中國企業的微薄利潤又擠出了一部分。

    此外，中國企業還要面臨著來從國内同行到東南亞國家馬來西亞、菲律賓等，乃至“後起之秀”越南等的企業的競争。這些國家的工廠工人甚至可以承受比中國工人更低的工資和更惡劣的工作環境，這也就給國内制造業企業帶來了更大的競争壓力。

    產業鍊是微笑的，不過這種微笑卻是歐美企業的微笑。“微笑曲線”的曲率越大，歐美企業的微笑也就越燦爛！當處在“碗底”的中國企業在經歷殘酷的“鹬蚌相争”後終於拿到一份訂單時，臉上露出的不過是“苦笑”而已。

本文摘自《改變中外企業博弈的格局》

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　　 20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
　　在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
　　2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……