二
並購歐美實體企業是一種市場行為，絕不是廣泛號召、搞群衆運動大幫哄，一定是企業自身發展已提升到一定階段，有了“走出去”的戰略發展要求後再行實施的。此外，並購應該是基於企業法人股東的獨立性決策，而非政府的大包大攬。
中國現在的許多行業中都有了一批具備“走出去”條件的企業，這些企業都有對外並購的需求。這種並購開始並不是簡單地去收購對方股權或全盤接管，而是先投資參股，成為目標企業有投票權的、善意的、建設性的股東，然後再逐漸地去深入影響它們。需要重點強調的一點是，我們所說的並購歐美實體企業，是一種以融合、結合、學習、提升為主要目的的投資行為，而非人們熱衷談論的海外“抄底”。“抄底”是一個財務投資或投機的概念，買的根本目的是為了往外賣。而我們這裡談的並購，是相當長時間的持有，是要把中國的要素資源配置到更能獲得長久戰略利益的國際產業鍊中去，是為了與歐美最優秀的企業進行深度的產業層面的結合，以提升中國企業的產業水平，讓中國的資源分佈在整個產業鍊的各個部分。
並購歐美實體企業主要有三大類目標，一是資源類企業，二是技術類企業，三是品牌、渠道類企業。
首先是資源類企業。關於並購境外的資源類企業，目前在國内已取得較為一致的意見。作為制造業大國，資源短缺已成為中國的硬性約束。中國已成全球主要原材料和能源的“大買主”。在國際商品市場上出現的“中國買什麼，什麼貴”的現象，令我們不堪承受。故此中國應該從源頭上去掌握資源，收購一些掌握資源的海外企業。不過最近也出現了一個苗頭應該引起註意：許多大型國企在出海並購國外資源類企業時，都受到了所在國政府的“特別關註”，它們會對中國企業進行更為嚴格的審查，延長審批時間。所以中國企業應該在加強與目標方各層面溝通的同時，採取更加靈活務實的做法。
本文摘自《改變中外企業博弈的格局》
20世紀60年代，中國圍棋選手首創一種新型佈局方法，由於在對弈中利於搶占實地、獲得先機而聞名國際棋壇，遂被命名為“中國流”。
在中國與西方企業激烈博弈的今天，處於劣勢的中國企業要想突破困局，必須形成並購上的“中國流”，通過並購的方式獲得發展制造業所需的技術、品牌和渠道，讓中國的要素資源能夠在全球產業鍊上合理分佈，中國的企業得以在未來的產業鍊博弈中占據主動。
2008年以來全球金融危機的爆發，為試圖出海並購的中國企業提供了一個“百年一遇”的機會，歐美不少實體企業由於資金鍊斷裂而陷入困境，大大降低了中國企業的並購門檻和收購價格，由“各路軍團”組成的中國“遠徵隊”開始乘風起航，海外並購的“中國流”正在展開……