第49節：第七章找到工具(6)

　　如果所做的決策是全局性的，也不能著急把大家叫到一起進行讨論，因為在你沒有初步了解大家的想法之前，貿然把大家叫到一起進行讨論，很可能會引起無效的争論，徒然浪費大家的時間。解決這個問題的最好辦法就是，團隊領導先挨個了解每個成員的想法，然後再把大家聚集到一起進行讨論。這樣做的好處是由於團隊領導預先了解了每個成員的想法，心裡有底了，這樣就可以在現場對大家的讨論進行引導與掌控，從而避免無效争吵的現象出現。

　　一般來說，要想整合大家的智慧，團隊領導需要考慮如下幾個問題：

　　第一，節約時間。對規模較大的團隊來說，要想傾聽每一位成員的意見是很費時間的一件事情，所以，在這樣的團隊裡面，為節約時間計，團隊領導要有針對性地傾聽某幾個人的意見。如果對某個決策大家的意見很難統一，這時候團隊領導也應該預先在内心有一個計劃，知道如何去引導大家，讓大家朝著同一個目標集思廣益，而不是"你走你的路，我走我的橋"，讨論半天卻形成不了統一的意見。2005年1月，中海油計劃以130億美元收購優尼科。計劃曝光之後，中海油獨立非執行董事一直持反對立場，認為此收購涉及財務、政治風險，不符合股東利益。一直拖到國際原油價格飛升，優尼科股價迅速上漲，中海油内部對這一收購看法仍然存在分歧，失去了成為唯一競購者的機會。2005年4月，雪佛龍宣佈以160億美元加股票的形式收購優尼科，收購計劃包括25％的現金44億美元和75％的股票交換，以及接收優尼科的16億美元債務，中海油意見還是沒有統一，又失去了一次競購的機會。針對成員的分歧，團隊領導可在事前給他們灌輸思想，讓他們站在集體的高度、全局的高度來考慮問題，決策問題。假設中海油的最高層當初能夠與獨立非執行董事的主要成員進行一對一地會談，解釋收購方案如何有利於公司的發展和股東利益，也許當初的收購就不至於淪落到因為意見不統一而喪失良機的結果。

　　第二，以解決問題為導向。在一個團隊裡面，可能會出現團隊領導喜歡某些成員，而不喜歡另外一些成員的現象。通常來說，一個真正講原則、真正做事的領導在這時候是能夠分清楚公與私的區別的。他們不會為了個人的愛好傾向來判斷成員的決策，而是以解決問題為導向，以最終做好團隊工作為目標，對事不對人的選擇那個最佳的建議，哪怕提出這一建議的成員不被他喜歡，他也不會受到影響。

　　當然，我們絕不能為了追求正確的決策，而喪失某些良好的時機。我們更不能為了"頭腦風暴"這種形式，而忽略了團隊決策最終還需要一個拍闆人，而這個拍闆人，就是團隊領導。確切地說，我們一定要在統一的團隊價值觀的前提下，去發揮每個團隊成員的主觀能動性。只有如此，這種發揮才不是隨心所欲的，才是有效的。

　　第三，決策權集中。值得註意的是，決策的最終決定權仍要掌握在團隊的領導者手中，否則，過度的"民主"會出現争執不下的現象，過度的依賴別人更會喪失良好的時機：一家全球性的聯合企業在進行一項投標時，當地的子公司提出標價後，公司相信美國總部的管理人員在價格決策方面比其當地子公司更有優勢，因為他們的視野更寬廣且更熟悉公司的總體情況，於是便向美國那邊傳送了相關資料，用足夠的耐心來等待美國總公司的決定。

　　但最終等到總部的決定時，企業的原來報價已經過時了。而他的一家歐洲競争對手在24小時内就做出了報價，並贏得了最終的勝利。哈佛商學院的名譽教授邁克爾·詹森說："這種情況經常發生，如何分配決策權並達到優化企業運行的目的是一件難事，在管理學上也是個難題。"專家指出，一個企業的決策效率與是否符合企業的使命及目標，是企業市場競争成敗的主要決定因素。

　　一般來說，無論是在企業還是在團隊，那些手握決策大權的人通常都有自己的一套個人或職業目標，而這些目標可能不符合企業或團隊的目標。這個時候，團隊領導就要如上面第二條所講，以"解決問題為導向"， 當然，如果能把個人的職業目標和團隊的發展目標統一起來，就更是一件皆大歡喜的事情了。

本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》

---

　　 團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團夥。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團夥的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。