沒有人能比團隊領導更熟悉各個職位的能力要求，如果你不能為你團隊的每一個職位選擇到合適的人才，那你就不是一個稱職的領導。一個工程師在開發新產品上也許會卓有成就，但他並不適合當一名推銷員；反之，一名成功的推銷員在產品促銷上可能會很有一套，但他對於如何開發新產品卻一籌莫展。
有一家大型化學公司花費重金雇佣了一位著名的化學教授，從事某種重要產品的開發，然而幾年過去了，適銷對路的產品仍然沒有開發出來，老闆終於不得不痛苦地承認雇佣這名教授是個天大的錯誤。原來，這位化學教授已經習慣了在甯靜的校園裡搞科學研究，在學校裡的時候，他不需要考慮市場的壓力，如今到了公司裡面，所有的研究都要圍繞著市場的需求來做，他感到了極大的壓力，總是患得患失，反而連正常的科研水平都發揮不出來了。
能力並不等於執行力，也不等於生產力。科學家的知識再多，能力再強，如果不能轉化為生產力，那麼對企業就沒有實際的價值。所以，在為團隊選擇人才的時候，不光要考慮對方的能力，還要考慮對方的執行力，只有那些能把能力轉化為執行力、生產力的人，才是你需要的人才。
汽車大王帕爾柏在開辟自己的汽車代理業務時，曾為自己的公司聘請了一位大汽車制造公司的管理人員來負責汽車的營銷業務。
新上任的營銷主管的確對汽車業十分内行，甚至都能說出汽車所有零部件的名稱和從哪裡可以買到它們，但他對汽車的銷售、銷售人員的管理、如何控制不必要的銷售費用、營銷策略方面的知識等一竅不通。由於他來自生產廠家，習慣於汽車生產管理，對如何與廠方據理力争，抓到暢銷車的貨源缺乏主意，最終使帕爾柏的希望落空。
後來，帕爾柏另聘了一位善經營懂銷售的人，他十分了解汽車的行情，推銷中有自己獨特的見解，更註意費用的核算，結果使公司的業績蒸蒸日上。
在美國乃至整個西方世界被稱為"商界教皇"的湯姆·彼得斯指出：雇佣合適的員工是任何公司所能做的最重要的決定。管理工作就是你要"讓合適的人去做合適的事"；然而，如果你雇佣了一些不合適的人，你就別指望他們能把該做的事做好了。
如果團隊成員的能力達不到他所在的職位要求，是不是就要把他"開除隊伍"？一般來說，另換新人是最簡單的方式，但也是最不可取的方式。因為人是團隊領導選擇的，並且在選擇的時候已經對此人的能力進行了考察，如果進了團隊之後再去評價此人的能力不行，那麼真正的問題不是出在成員的身上，而是因為團隊領導在擇人經驗上還不夠成熟。
本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》
團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團夥。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團夥的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。