第五章讓合適的人做合適的事
讓合適的人做合適的事，說起來簡單，做起來並不是一件容易的事情。首先，團隊領導要對團隊内部每一個職位的工作内容有所了解，這樣他才能夠知道需要什麼樣的人才加入團隊。其次，團隊領導還需要對每一個團隊成員的能力有所了解，既要知道他們的優勢所在，又要了解他們的劣勢、缺點。只有這樣，才能把他們安排到合適的職位，充分發揮他們的優勢，避免他們的劣勢。
有的領導在選擇團隊成員的時候，唯一的標準就是能力，認為只要能力高，就能給團隊帶來戰鬥力。殊不知，如果能力不能和職位匹配，即使是天才，也難以發揮他原有的戰鬥力。
馬雲曾經回憶說，阿裡巴巴在發展過程中犯過許多錯誤，其中就有請來"能人"，卻無法給他們安排合適職位的錯誤。一些來自500強大企業的管理人員也曾加盟阿裡巴巴，結果卻因為"水土不服"，無法給阿裡巴巴帶來預期的效果。
馬雲為此感慨道："就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實犯了這樣的錯。那些職業經理人管理水平確實很高，但是不合適。"
團隊工作是個協作的過程，不同的職位，會有不同的能力要求。一味地追求高能力人才，結果卻無法給他們提供發揮其最佳能力的職位，對團隊是資源的浪費，對個人則是生命的浪費。
一些企業為了證明自己公司的實力，不管需要不需要，大量從社會招聘高學歷的碩士、博士研究生。結果當這些人到了公司後，卻並沒有合適的工作可做。要麼相關的職位已被別人占滿，要麼公司根本不需要這麼高學歷的人才。結果這些高學歷的人才進入公司後立即被"束之高閣"，雖然拿著高工資，卻沒有可以施展自己才華的舞台。雖然說公司花錢買到了"面子"，但這個面子是難以持久的。因為每個人都要考慮自己的職業生涯發展，如果沒有施展能力的舞台，那麼越是有能力的人越會選擇跳槽--他們不怕賺不到錢，他們害怕體現不出自己的價值。
有很多成功的企業家，他們既沒有技術背景，也沒有營銷背景，但他們卻可以締造出一個偉大的企業，原因就在於他們懂得如何打造團隊，如何讓合適的人做合適的事。
美國第一代鋼鐵大王安德魯·卡耐基之所以成功，除了他有可貴的創造精神外，還有一點非常關鍵，就是他善於識人和用人。卡耐基說過："我不懂得鋼鐵，但我懂得制造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當的人才。"
卡耐基進一步解釋人才的重要性："即使將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，4年之後，我將仍然是'鋼鐵大王'。"之所以如此自信，就是因為卡耐基能有效地發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事。
卡耐基雖被稱為"鋼鐵大王"，但他卻是一個對冶金技術一竅不通的門外漢，他的成功完全是因為他卓越的識人用人才能--總能找到精通冶金工業技術、擅長發明創造的人才為他服務。比如世界上出色的煉鋼工程專家之一比利·瓊斯，就終日在位於匹茲堡的卡耐基鋼鐵公司埋頭苦幹。
企業所需的人才有時就像企業生產產品所需的材料一樣，必須十分合適，如果所選人才不合適，就無法滿足企業的需要。所以，松下幸之助認為，企業運用人才主要是合適，小材大用，大材小用，都不是理想的用人準則，唯有適才專用，才能使人的才能發揮到極致。松下幸之助於1918年開始做生意，當時公司的規模很小，松下只聘請了幾位大的電器公司根本不屑一顧的員工，他們不會高談闊論，也不會開拓海外市場，但松下認為他們合適。按照公司當時的規模，當時在學校前三名的優秀學生是不會到松下電器公司來的，即使他們來了，松下也會感到困擾，因為沒有合適的工作給他們做。松下認為，企業所用的人才必須適合工作的要求，這樣才能把生意做起來。即使後來公司規模大了，松下公司及下屬分公司在選用人才時仍然以"合適"為指導原則，不像其他企業盲目追求高學歷、高工作經驗。日本有一句話："適合身份"，意思就是以公司經營政策為前提，雇佣身份合適的人。由此可見，讓合適的人做合適的事對一家企業有多麼重要。
本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》
團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團夥。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團夥的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。