但實驗的結果卻讓人大吃一驚：那些意見最初很難統一的小組最終選擇正確求生物品的幾率比其他小組幾乎高出一倍。理查德·拉裡克得出結論說，如果團隊中很少存在異議，就沒有人會質疑"我們有沒有可能在哪兒做錯了"。
我們不難發現，勒龐等人的理論有著驚人的準確性。具有較強凝聚力的團隊在作出某種決定的時候，總是深為"集體思想"所累。根據社會心理學家的理論，集體思想是"具有凝聚力的集體中成員的一種思考模式，有某種共識存在於該集體中，並處於強大的支配地位，以至於往往忽視了對其他各種行動方案的客觀評價"。這樣的團隊經常覺得自身無懈可擊。面對這樣的從衆壓力，團隊成員不容易堅持自己的觀點。
這種"集體心理"給團隊的行事效果帶來了巨大的風險，使團隊變得沖動、易變、急躁、易受暗示，從而使集體行為缺乏理性的約束，趨於偏執、專橫、保守。
1961年，肯尼迪總統在中央情報局、美國空軍的"謀劃"之後，下令入侵古巴，結果大敗。後來肯尼迪自己都說："我怎麼會這麼蠢，居然允許實施這樣的決策。"另外一個例子就是美國航空航天局，由於大家意見統一，一些故障未被發現，而有一個人提出了異議卻被忽略，結果造成"哥倫比亞號"航天飛機爆炸。
中情局也好，美國空軍將領也好，航空航天局也好，都是相關行業的精英，他們的決策或者計劃怎麼會有漏洞呢？ 原因就是"集體思想"決策所導致的盲目性。正如美國漢弗萊·B·尼爾的逆向思考經驗所得出的觀點：當所有人都想的一樣時，每個人都可能是錯的。
當然，相對於"團結過密"的團隊，較弱的團隊凝聚力更不利於團隊戰鬥力的提升。最有戰鬥力的團隊是團結程度適當的團隊，而且這種團結程度並不壓抑團隊成員的創意和思考。在這樣的團隊裡面，如果上下級之間、同級之間溝通渠道通暢，制定出的決策民主而科學，那麼就會產生很好的執行力、戰鬥力。
在團隊制訂決策的過程中，我們並沒有資本去冒風險。所以，當所有的人都同意某一項決策的時候，團隊負責人要意識到，這個決策裡面可能存在著巨大的風險。因為"完美"的決策是不存在的，所有人都同意的決策也是值得令人懷疑的。
雖然對團隊來講，一定的從衆行為是允許的，但如果這種從衆行為是以犧牲我們的個性、妨礙我們產生新的創見、壓抑個人的獨創精神為代價，那我們就要反思，並對這種行為說"不"。奧爾福德·斯隆有一次主持通用汽車公司的董事會議時，有位董事提出了一項建議，其他董事立即表態支持。附和者說："這項建議將使公司大發利市。"另一位則說："應盡快付諸實施。"第三人起立表示："實施這項建議可擊敗所有競争對手。"當與會者紛紛表示贊成時，斯隆提議依序表決。結果，大多數人點頭贊成。最後輪到斯隆，他說："我若也投贊成票，便是全體一致通過。但是，正因如此，我打算將此議案推遲到下個月再作決定，我個人不敢苟同諸位剛才的讨論方式，因為大家都把自己封閉在同一個思考模式裡，這是非常危險的決策方式。我希望大家用一個月時間，分別從各個不同方面研究這項議案。"
本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》
團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團夥。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團夥的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。