在問題解決型團隊中，管理者並不需要很強的管理意識，因為在這種類型的團隊中，人們更關註領導者的權威、協調能力和決斷力，所以他們通常對組織中領導與成員的關系並不很在意，他們更樂意於把領導與成員之間友好的關系看成是一種純私人的交往，因為他們知道自己不會在這個團隊待得很久，今天的領導關系可能轉眼就不存在了。所以，這種團隊的領導與成員的關系通常可遠可近。
（二）自我管理型團隊
自我管理型團隊是當今比較流行的一種組織形態。通用汽車、施樂、百事可樂等公司都是推行自我管理團隊模型的典型代表。這種團隊通常有很強的團隊精神，但是也有其不完美的地方：團隊内部成員管理起來比較混亂，大家都覺得自己無權幹涉對方，或這件事情不是由自己負責，所以不該過問，等等。
需要註意的是，如果你是自我管理型團隊的負責人，你就要非常註意對這種團隊的監控了，當然也包括授權工作。因為你的一舉一動都可能讓團隊中的成員誤認為你對某人的偏愛，而一旦團隊成員對你的誤解產生，你再去安排其他工作，就會產生各種不必要的困難。但同時，你又不得不和團隊中部分成員保持良好的溝通關系，甚至是私人關系，以便更好地了解大家對團隊一些決策和問題的看法，並把這些情報類的資料作為日後管理和決策時的參考依據。所以在這樣的團隊中，管理者通常在表面上和員工保持近似相等的距離，但在私下又不得不有進一步交往。
（三）傳統型團隊
這種團隊模式是我國中小型企業通常採用的模式。一名經理，配合幾名主管（通常不超過4名），然後每個小組再有5～10名員工。這樣的管理構架比較符合傳統的管理模式和管理思維。也可以說，大部分管理教材所闡述的管理理論都是以傳統型團隊為假設前提的。
傳統型團隊相對來說具有較強的可控性，所以在管理能力相對落後的企業裡面，大多會建立這種團隊模式，因為較強的可控性這一特點讓很多企業老闆感到踏實。不過，心理學家經過研究表明，在這種傳統型團隊中工作的領導者要想搞好工作，就應該與下屬保持較為親密的關系，因為這樣更容易贏得下屬的尊重，下屬在工作時也更願意從領導的角度出發，替領導考慮，並盡可能地把事情做好。但同時，領導者又要與下屬保持適當的距離，尤其是心理距離，這樣可以保持領導的神秘感，而且可以減少下屬與下屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的争鬥。
現實中最值得推崇的應該是自我管理型團隊，因為這種團隊具有較強的團隊精神，團隊成員互相之間協調性也比較好，其對公司的貢獻往往也是最大的、最多的。美國德州儀器公司因為推行自我管理型團隊而獲得國家質量獎。美國最大的金融和保險機構路得教友互動會，在4年的時間中減員15%，而業務量增加了50%，主要原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自於各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己研究的方案，而解決好這一環節，對企業的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關用紅、藍、黃等不同顔色標出，紅色開關開店的時候開，關店的時候關；藍色開關開店的時候開，直到最後完全打烊後關掉。通過這種色點系統他們就可以確定，什麼時候開關最節約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小組其實也是一個自我管理型團隊，他們的存在能夠真正起到降低運營成本的作用。但推行自我管理團隊並不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權力的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以，自我管理型團隊是最應該主動反思，總結自己的經驗教訓的團隊。
本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》
團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團夥。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團夥的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。