第10節：第二章得到團隊想要的結果(4)

　　如果僅僅強調團隊想要的結果，就會很容易忽視時間的重要性，從而導致團隊戰鬥力無效率的現象出現。

　　這是完美主義者，或者說是追求完美的團隊很容易進入的誤區。

　　當團隊接到一個項目後，不僅要考慮達到一個什麼樣的目標，還必須考慮在多長的時間内去完成這個目標。

　　無論是技術開發型團隊還是業務型團隊，時間都是一個重要的概念。在最短的時間内開發出最新的技術，企業就能占領技術優勢。而在最短的時間内把產品賣給消費者，企業就能占領市場先機。

　　不管多麼優秀的團隊，只要忽視了時間的重要性，就會喪失其應有的戰鬥力。在這方面比較典型的失敗案例當屬明基對西門子手機業務的並購。

　　2005年10月，西門子將其手機業務以倒貼的形式--自掏腰包填補5億歐元債務，並向明基提供2?5億歐元的現金與服務，同時以5 000萬歐元購入明基股份--"下嫁"於明基。"以台北為中心，明基的經營版圖已經橫跨歐、美、亞三大洲。"明基董事長李焜耀當時曾驕傲地宣稱，"這些是連成吉思汗都到不了的地方。"從收購的情況來看，明基是在分文未付的情況下，吞下了西門子手機，明基為此付出的代價是要完全接納西門子手機的6 000名雇員。而這次收購事件也是繼索尼和愛立信結盟、TCL與阿爾卡特合並之後，第三起大型手機廠商並購案。

　　然而僅僅事隔一年，這段曾經的佳緣就陷入了"勞燕分飛"的境地。

　　對於明基與西門子手機業務這個跨國並購案的失敗原因，分析人士稱，首先是沒有充分考慮到跨國文化的沖擊；其次，西門子手機部門要比明基手機部門大很多，業務上的以小吃大給明基整體帶來很大風險；再者，明基對西門子的原有虧損及競争力快速下降的關鍵因素沒有作好透徹的分析；等等。

　　這其中一個核心的問題是，德國手機研發團隊對新產品研發的遲緩，使明基在占領手機市場上失去了先機，從而受到了很大的損失。德國人的嚴謹、細致是出了名的，所以德國可以造出非常精良的工業設備，比如汽車、發動機、機床等，但是另一方面，德國人比較固執、堅守原則，這也讓他們在快速變化的經營環境中，顯得有點慢，跟不上節拍。李焜耀也表示，並購失敗的原因主要是新的機型跟不上。按照明基移動的規劃，原本希望在2005年第四季度推出數款新機型--每年年底是手機市場傳統的銷售旺季，但是這些被寄予厚望的新機型，一直拖延到2006年2月才面世。

　　按照手機產品換代的規律，一般一個新產品半年之後就不再賺錢，因為消費者已經轉向更新的手機潮流。因此，當明基移動的新手機在2006年2月推出時，已經面臨沒有辦法以盈利的價格賣出的困境。

本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》

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　　 團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團夥。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團夥的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。