百事可樂一直都想把可口可樂從飲料老大的位置上踢下來，自己好取而代之。而可口可樂為了保持自己的老大位置，也不得不打起精神來應付百事可樂的各種攻勢。打得最熱鬧的，正是兩家公司的銷售團隊。1983年，經營慘淡的百事可樂任命了新總裁羅傑·恩裡克。在其組織的一項調查中，百事發現，其死敵可口可樂的形象具有明顯的保守傳統，於是百事有針對性地確立了自己的形象--新生代，並依據"百事可樂：新一代的選擇"的廣告主題制作了一系列極富想象力的廣告。
百事可樂的側翼攻擊使得兩者市場銷售額之比從34∶1，提升為1985年後的1?15∶1，從而真正確立了碳酸飲料業雙寡頭的格局。20世紀80年代末，百事可樂和可口可樂在廣告上再次大幹了一場：一個小孩因為夠不著自動售貨機最上層的百事可樂，連續買了四罐位於下層的可口可樂並將其墊在腳下。無論是百事可樂的主動進攻，還是可口可樂的被逼防守，都在客觀上導致了兩家飲料公司市場份額的擴大。這也許是始料不及的事情，但結果已經證明，這兩家互相競争的團隊都獲得了巨大的成功。
目標的實現還需要團隊在困難面前的堅持。無論多麼優秀的團隊，如果不能在競争和挑戰面前堅持下來，其有效戰鬥力就可能會變為零。堅持就是勝利，客觀上具備了戰鬥力的團隊，只要堅持到底，就能制造有效戰鬥力。
自從聯想分拆以來，神州數碼的郭為便一直試圖在傳統分銷業務之外尋找新的戰略增長點，並最終將新方向定位在IT服務。從實施效果來看，可以說初戰告捷：銷售總額突破200億元，利潤翻番，成為中國IT服務的領先品牌，業務流程基本實現電子化。但在此期間，也頻頻生出不利傳言：手機業務出師不利，分銷業務準備出售……
郭為後來總結神州數碼戰略轉型成功的原因時提到了堅持的重要性。他說：
其一，轉型能否成功，最終取決於企業是否真的看清楚了所選的方向，這是決心和信心的來源。
其二，要堅持。在遇到各種困難和挑戰時，唯有堅持才能"笑到最後"。從CEO角度講，推動一項變革是非常困難的，因為公司内、外部總有很多人和你的看法不一致，而你必須扭轉他們的觀念。
堅持與信任是分不開的。在遇到挫折時，團隊内部以及經營者和投資人都要實事求是地面對問題，而不是走極端--把相關的人和事一棍子打死。比如2002年，神州數碼出現了嚴重的管理團隊流失情況，那時郭為也動搖過，他後來承認，要不是有一股堅持的韌勁，他們是無法度過一次又一次危機的。
在有效的時間内完成任務
本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》
團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團夥。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團夥的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。