第6節:第一章團隊與群體的區別(4)

2014-08-20 23:27:53



  而與此同時,當年的小弟海爾、格力、美的卻跻身空調行業三強之列。格力堅持專一化路線,決心集中優勢兵力占領空調陣地,這一戰略最終使格力空調成為了世界品牌。而美的則通過空調致富後快速佈局大白電,其擴展的業務仍然圍繞著核心業務來轉,也取得了不菲的成績。

  反觀春蘭,其多元化並未因減弱對空調業務的投入力度而獲得增長。彩電、洗衣機、冰箱、電腦等產品都跌出行業十強之列,市場銷售不盡如人意。而春蘭摩托車也成為匆匆過客,春蘭虎、春蘭豹產品只是成就了一時輝煌。春蘭卡車也因政策因素,一直無法獲得快速發展。被寄予厚望的新能源鎳氫電池項目由於市場環境整體不成熟,短期内無法形成規模經濟,不足以支撐集團的走勢。

  是什麼導致了春蘭走向下坡路?業内人士認為,春蘭在短期内從一個空調企業向多個領域的多元化擴張,缺乏充分準備和紮實基礎。這種擴張有關聯度較大的冰箱與洗衣機,還有跨度較大的電腦、摩托車、汽車以及新能源。在關聯多元化擴張中,春蘭並未很好地利用原有的網絡、品牌、技術等優勢取得成長。在非關聯多元化中,由於跨度過大,缺乏專業人員和技術儲備,從而在短期内根本無法獲得經濟效應。

  也就是說,春蘭的非關聯化擴張實際上導致了它的戰鬥力的衰弱,而這正是春蘭在後來不斷虧損的原因之一。

  可見,一個團隊即使客觀上存在強大的戰鬥力,但如果運用不當,也會使戰鬥力大大削弱,甚至喪失戰鬥力。

  什麼是動則力強、靜則力弱?在這裡,我把"動"理解為"互動"。團隊成員之間如果不能產生互動,那就是一種"靜"的狀態,比如球隊打球,如果不能產生互動,即使每個球員都在球場上拼命奔跑,他們仍然處於一種"相對靜"的狀態。

  有一點需要註意的是,如果一個團隊裡面精英太多,互相能力差不多,很容易出現互不服氣的現象。這個時候,會很難產生合作,團隊成員甚至會連正常的能力都發揮不出來,因為他們會内耗。在這一點上,"聯想教父"柳傳志已經給我們提供了睿智的解決方案。楊元慶與郭為原來都是柳傳志手下的"大將",兩個人的能力差不多,都非常優秀。20世紀90年代中晚期,柳傳志原本設計,以楊元慶為主,郭為積極配合,楊元慶好好待郭為。但執行下來兩個人的不和諧占據主導地位。在柳傳志心中,楊元慶、郭為都是"寶貝"。"有這樣一個人,就能開這樣一塊業務,沒有,就不能開。所以,我把他們看成不可比的資產,比什麼都重要。"

  柳傳志絕對不能允許自己退下來之後,楊元慶和郭為一起合作出現1+1<2的事情。柳傳志不是沒有想過一個聯想的方案,但是他試了一下,發現楊元慶、郭為身上各自所帶的文化還是有很多的不同。

  柳傳志不忍傷了兩人中的任何一個,於是在2000年,他把神州數碼與聯想集團分拆,楊元慶領導的聯想集團得到了最重要的PC業務,而郭為領導的神州數碼從此與"聯想"品牌揮別,獲得了分銷、系統集成和IT服務業務。正如馬雲所認為的,一個團隊裡面不能都是孫悟空,也不能都是沙僧或者豬八戒,要是那樣的話,大家就形成不了互動狀態,1+1>2的效果也就無法實現。從柳傳志與馬雲的身上我們也可以看到,能力互補在一個團隊裡面是何等的重要。



本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》


   團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是,大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在?當你認為你是在率領一個團隊時,也許它不過是一個群體,甚至是一個團夥。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團夥的分析,闡述了什麼才是真正的團隊,提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念,並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。

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