而與此同時，當年的小弟海爾、格力、美的卻跻身空調行業三強之列。格力堅持專一化路線，決心集中優勢兵力占領空調陣地，這一戰略最終使格力空調成為了世界品牌。而美的則通過空調致富後快速佈局大白電，其擴展的業務仍然圍繞著核心業務來轉，也取得了不菲的成績。
反觀春蘭，其多元化並未因減弱對空調業務的投入力度而獲得增長。彩電、洗衣機、冰箱、電腦等產品都跌出行業十強之列，市場銷售不盡如人意。而春蘭摩托車也成為匆匆過客，春蘭虎、春蘭豹產品只是成就了一時輝煌。春蘭卡車也因政策因素，一直無法獲得快速發展。被寄予厚望的新能源鎳氫電池項目由於市場環境整體不成熟，短期内無法形成規模經濟，不足以支撐集團的走勢。
是什麼導致了春蘭走向下坡路？業内人士認為，春蘭在短期内從一個空調企業向多個領域的多元化擴張，缺乏充分準備和紮實基礎。這種擴張有關聯度較大的冰箱與洗衣機，還有跨度較大的電腦、摩托車、汽車以及新能源。在關聯多元化擴張中，春蘭並未很好地利用原有的網絡、品牌、技術等優勢取得成長。在非關聯多元化中，由於跨度過大，缺乏專業人員和技術儲備，從而在短期内根本無法獲得經濟效應。
也就是說，春蘭的非關聯化擴張實際上導致了它的戰鬥力的衰弱，而這正是春蘭在後來不斷虧損的原因之一。
可見，一個團隊即使客觀上存在強大的戰鬥力，但如果運用不當，也會使戰鬥力大大削弱，甚至喪失戰鬥力。
什麼是動則力強、靜則力弱？在這裡，我把"動"理解為"互動"。團隊成員之間如果不能產生互動，那就是一種"靜"的狀態，比如球隊打球，如果不能產生互動，即使每個球員都在球場上拼命奔跑，他們仍然處於一種"相對靜"的狀態。
有一點需要註意的是，如果一個團隊裡面精英太多，互相能力差不多，很容易出現互不服氣的現象。這個時候，會很難產生合作，團隊成員甚至會連正常的能力都發揮不出來，因為他們會内耗。在這一點上，"聯想教父"柳傳志已經給我們提供了睿智的解決方案。楊元慶與郭為原來都是柳傳志手下的"大將"，兩個人的能力差不多，都非常優秀。20世紀90年代中晚期，柳傳志原本設計，以楊元慶為主，郭為積極配合，楊元慶好好待郭為。但執行下來兩個人的不和諧占據主導地位。在柳傳志心中，楊元慶、郭為都是"寶貝"。"有這樣一個人，就能開這樣一塊業務，沒有，就不能開。所以，我把他們看成不可比的資產，比什麼都重要。"
柳傳志絕對不能允許自己退下來之後，楊元慶和郭為一起合作出現1+1＜2的事情。柳傳志不是沒有想過一個聯想的方案，但是他試了一下，發現楊元慶、郭為身上各自所帶的文化還是有很多的不同。
柳傳志不忍傷了兩人中的任何一個，於是在2000年，他把神州數碼與聯想集團分拆，楊元慶領導的聯想集團得到了最重要的PC業務，而郭為領導的神州數碼從此與"聯想"品牌揮別，獲得了分銷、系統集成和IT服務業務。正如馬雲所認為的，一個團隊裡面不能都是孫悟空，也不能都是沙僧或者豬八戒，要是那樣的話，大家就形成不了互動狀態，1+1＞2的效果也就無法實現。從柳傳志與馬雲的身上我們也可以看到，能力互補在一個團隊裡面是何等的重要。
本文摘自《如何打造團隊戰鬥力》
團隊的重要性正被越來越多的人重視。但現實情況是，大多數人所率領的團隊並不能發揮出1+1〉2的效應。原因何在？當你認為你是在率領一個團隊時，也許它不過是一個群體，甚至是一個團夥。這就是你的團隊為什麼總是不能圓滿完成任務的原因。本書通過對團隊、群體、團夥的分析，闡述了什麼才是真正的團隊，提出了團隊“戰鬥力”與“有效戰鬥力”的概念，並告訴讀者如何塑造一支具有“有效戰鬥力”的三角形團隊。