第1節：引言：危機來了，企業該怎麼做(1)

　　引言：危機來了，企業該怎麼做

　　實體經濟突然疲弱，虛擬經濟持續塌陷，華爾街威權瞬間瓦解，一夜之間，這個世界突然進入了一個動蕩時代。

　　現實在動蕩的不確定時期裡日新月異，不過可能發生的情景往往能夠預見，這就是在這個時期生存法則存在的理由。如果我們註定要經歷一次金融恐慌之後的蕭條，企業能做什麼？此刻，企業該如何去關註它的銷售、市場地位和利潤，又該如何關註其財務實力以及流動資金？

　　連續四年持續創紀錄的利潤之後，企業卻驟然沉沒，這是世界最大投資銀行之一雷曼兄弟的破產帶給我們的一個教訓：利潤是企業的目標，但是在動蕩時期，作為手段的流動資金更加重要，它在此時已是企業生存的必需品。

　　現金只是諸多問題的一個方面，在全球經濟全面疲軟之際，大多數企業正在尋求削減開支、改善收支狀況的良方，對於首席執行官們而言，他們的管理技能現在正接受著嚴峻考驗。他們要確保企業在目前金融風暴引發的動蕩時代中不會被吞噬。

　　另外一些高瞻遠矚、早有準備者，正像獵手一樣潛伏著，睜大熠熠發光的眼睛，看他們是否能在渡過難關之後脫穎而出。

　　好消息是，蕭條往往是很多原本默默無聞的企業成為行業領先者的契機。管理咨詢機構麥肯錫（McKinsey & Company）發現，蕭條之後，大多數行業領先者都具備一些共同特徵：在經濟衰退時，他們大都信貸水平較低；能夠很好地控制運營成本，並在其產品和業務開展的地域上進行多樣化管理。

　　這個結論，基於麥肯錫公司對不同行業約1300家企業在2000～2001年美國經濟蕭條前後業績表現的分析。在當前預期中的經濟蕭條中，這些經驗顯得尤為珍貴。企業是否能夠充分利用蕭條提供的機會，決定著企業走向明顯不同的結果。

　　在動蕩的不確定時代，流動資金比收益要重要得多。在某些身處特殊商業模式中的企業，儲存現金尤為關鍵。在現金為王的航空業，海航集團董事長陳峰說，儲存大量的現金流，應對困難環境，"這項工作進行了一年多"。萬科的防禦性降價曾引發諸多非議，但是，對於他們這樣的純住宅地產開發企業而言，一旦資金週轉凝滞，後果將是企業整體的坍塌。

　　在蕭條期企業擁有的大量現金往往會帶來額外的機會。麥肯錫的研究顯示，在蕭條之後脫穎而出的企業往往大都利用了這種機會。

　　這個結論額外的好處是，如果我們要挑選一只股票投資，根據企業的財務狀況而不是收益來確定，可能是這個艱難時世裡的最佳策略。

　　在蕭條過程當中，發展較好的企業通常借機進行並購擴張，這帶來的發展將使其遠遠超過競争對手。

　　至少從目前看來，中國科技業巨擘聯想集團有機會著手嘗試"抄底"並購。目前聯想集團的現金儲備接近20億美元。這個數字超過了聯想集團並購IBM全球個人電腦業務的17.5億美元資金。在當前資金緊缺的情景下，這個規模的巨量資金給了聯想集團巨大的財務靈活性。

本文摘自《40家企業渡過危機的策略》

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　　 金融危機以來，經濟觀察報投入了大量的採編隊伍，對各個行業的知名企業進行了採訪，力求客觀、準確地捕捉到傑出企業的應對措施、特殊手段，給廣大中小企業提供借鑒和參考。本書收錄了對知名企業專訪的材料，並按照各企業應對措施的不同，進行了加工整理，彌補了因報紙發行追求時效性帶來深度不夠的缺陷。面對挑戰，企業應該“不動搖、不懈怠、不折騰”，有信心轉“危”為“機”，應採取良策，抱團取暖過冬。本書具體介紹了40家傑出企業的過冬法則，希望這些企業的過冬經驗能幫助廣大企業在困境中殺出一條生路。