9.4利豐供應鏈管理在渠道控制應用中的模式與方法

　　9.4.1利豐核心競爭力的來源：渠道控制權
世界著名的《財富》雜志評選的全球最具創意、最具有競爭力公司，整個亞洲只有15個，香港只有兩個，其中一家是很多人還不熟悉、但卻是香港最大的貿易公司——利豐集團（亦即今天的馮氏集團）。
從一個傳統的貿易商，發展為一家跨國的商貿集團，其成功的秘密何在？其真正的核心競爭力何在？從目前各種文獻和研究結果看，普遍都歸因於利豐的供應鏈管理。但我們知道，在任何企業，任何管理都只是手段和工具，都只是構建其核心競爭力和盈利模式中的一個環節，而真正決定著不同企業的個性特色和競爭力水平的，往往是其管理的對象和目標。換言之，利豐供應鏈管理固然是偉大的創造性實踐，但這並不是其成功的本質。
利豐成功的真正秘密在於，其通過供應鏈實現了基於自身發展需要的“渠道控制權”。利豐在實際的市場運作中通過供應鏈管理的概念和實操，控制著覆蓋全球的渠道體系，並圍繞這個體系形成了強大而深厚的商業關係、敏銳的市場觸角和創新的流程設計，以及與客戶和生產商之間相互增值的互動關係。利豐為客戶提供“一站式”垂直配套服務組合，包括產品設計及開發、原料採購、工廠選擇、生產安排及管理、品質監控，以至出口批文和裝貨付運等服務。利豐憑借自身控制著的強大渠道體系，並不謀求在一個地方生產出最好的產品，而是通過對產品的生產過程加以分解，對每個步驟進行優化並尋求最佳解決方案，然後在全球範圍內進行生產。在我們看來，這正是利豐建立和鞏固的核心競爭力。
9.4.2利豐的渠道管理模式與供應鏈管理
利豐渠道管理的一般模式和流程，是從採購地點的“點”出發，到相關聯繫區域的“線”，再向整個全球“網”發展。利豐首先是作為地區性採購代理商，通過在亞太地區設立辦事處，憑著對當地生產商的了解，為客戶提供以中國為中心的地區採購代理服務，此間，利豐參與了一些商品裝配、包裝等簡單增值活動。然後，利豐逐漸成為制造方案的管理者和提供者，根據客戶提出的產品概念設計出樣品，制定生產計劃，安排原料採購，並監控生產商生產，這一階段利豐參與的產品價值鏈已有實質性的變化。最後，利豐對分散制造的供應鏈進行管理，將產品增值鏈分解，在世界更大的範圍內採購最優、最便宜的原料，安排協調生產，完成從出口貿易商向真正的供應鏈管理商的戰略轉型。
利豐這種渠道管理模式運作的關鍵，就在於其引入了供應鏈管理技術和方法，以產業價值鏈的某個環節為核心，通過一系列專業性服務，著重培育“點”上的戰略競爭優勢。為企業提供包括融資、報關、倉儲、現代物流、加工和資訊在內的“一條龍”價值鏈服務方案，使得圍繞“服務”這一“點”所能為客戶提供的附加價值盡可能地大。為適應這樣的專業服務型模式，利豐在戰略定位、組織結構、人才配備、管理方式等方面進行了革命式的調整和改變，以利用渠道的信息以及商品知識的優勢，把需求有效地意見回饋給工廠，並且給工廠提供制造的技術或要求，同時也使得下遊客戶可以獲得廉價而有質量保證的產品。
利豐在渠道管理中的這種專業性服務由客戶(或消費者)需求開始，貫通從產品設計、原材料供應、生產、批發、零售等過程，及至把產品送到最終用戶的各項業務活動。
利豐的渠道管理模式強調的是企業必須專注於自己的核心業務，把非核心的業務外包給其他的合作伙伴，以使整個渠道上供應鏈的績效達到最大。
因此，利豐廣泛拓展全球渠道管理的思想改變了企業與企業之間的合作關係，拓展了企業的邊界，提高了企業的管理效益。利豐集團建立起來的全球範圍內組合的供應鏈，以全球化的視野，將渠道體系延伸至整個世界範圍，根據企業的需要在世界各地選取最有競爭力的合作伙伴。這種模式強調在全面、迅速地了解世界各地消費者需求的同時，對整個生產過程進行計劃、協調、操作、控制和優化，在供應鏈中的核心企業與其供應商以及供應商的供應商、核心企業與其銷售商乃至最終消費者之間建立聯繫，依靠現代網路信息技術的支援，實現供應鏈的一體化和快速反應，達到商流、物流、資金流和信息流的協調通畅，滿足全球消費者的需求。
9.4.3利豐運用供應鏈管理控制渠道的主要方法
縱觀利豐的發展歷史，其在業務模式發展的每個階段都巧妙地運用了以下幾種供應鏈管理方法對渠道進行控制。
1.採購定價控制
利豐貿易在供應鏈上的核心業務是貿易採購，其核心能力包括客戶服務、採購網路和管理能力，非核心業務的生產、實際運輸都外包到有能力的工廠和貨運代理。生產商通過與利豐和其他新型貿易商的合作，亦實現了專門化：在核心的制造能力，如產品技術、流程創新和生產線管理等上專注發展。完全競爭控制通過採購企業對上遊供應商的控制，來形成供應商之間的競爭。完全競爭式的採購提高了產品的質量並且降低了購買價格。在大型的購買訂單中，可以運用“招標”方式來駕馭供應商。根據經濟學原理，在買方壟斷市場，完全競爭式的控制是完全可行的。
利豐貿易的採購網路已經擴展至全球40個國家和地區，設有超過300家辦事處。這樣一個龐大的全球性採購網路，不僅有利於利豐形成強大的關係網路，在行業中處於壟斷性地位，而且還有利於利豐就各產品為特定的客戶指定最優化的產品供應鏈，以最低的成本向顧客提供最優質的產品和服務。利豐正是通過這種方法，運用來自其市場優勢地位的控制權力，要求供應商低價供貨或者給予數量折扣。由於大多數供應商都千方百計想與大客戶保持密切合作關係，作為世界上最大的零售商，沃爾瑪將這種優勢發揮到了極致，盡可能地迫使供應商提供“底線價格”。而利豐運用自己的渠道網路優勢，在全球範圍內尋找可以合作的供應商，說明供應商實現技術升級、解決資金困難等問題，在最大程度協助供應商的基础上，與供應商一起尋求利潤的最大化，實現長遠的發展目標。
當然，並不是所有的折價或數量折扣的受益者都是利豐，對一些供貨商，有時某些中小型企業也可能是其主要客戶。同樣，一個中小型企業也可能擁有某些獨特知識和專有技術。與這些企業合作，通過結成正式的或非正式的採購聯盟，也同樣能取得對供應鏈的控制權。利豐正是通過運用其控制權消除低效益的。
例如，對於遠銷海外的產品，由於遠離終端市場，特別是在物流保障差、市場需求、價格等信息缺乏時，中小生產商對定價權無能為力，只能接受較低的供貨價格，而利豐卻憑借其掌握的信息資源優勢，通過與這些中小型企業進行結盟或者並購，能同時在買賣兩個市場定價，並成功阻止生產者進入配送渠道，從而獲得了產品進入國外市場的定價權。
2.庫存控制
庫存控制是為了達到公司的財務運營目標，特別是現金流目標，通過優化整個需求與供應鏈管理流程（Supply Chain Management Processes，DSCMP），合理設定ERP控制策略，並輔之以相應的信息處理手段、工具，從而在保證及時交貨的前提下，盡可能地降低庫存水平，減少庫存積壓與產品報廢、貶值的風險。
利豐在發展無邊界生產計劃與管理的基础上，先後推出了虛擬生產和整體供應鏈管理。在傳統採購代理業務中，利豐貿易以中間人的角色，代表境外買家與供應商接觸，並管理採購和生產業務。而在虛擬生產模式下，利豐貿易亦是客戶直接的供應商，直接和境外買家簽訂合同，以供應買家需要的產品。利豐貿易依舊沒有工廠，生產任務以外包的形式交給工廠進行，它負責統籌並密切參與整個生產流程，從事一切從產品設計、採購、生產管理與控制、物流與航運到其他支援性的工作。例如，面對變化的市場需求，商品的包裝有時也對庫存控制產生較大影響，為了提高包裝效率，生產商以自己所偏好的包裝送貨，零售商卻按消費者需求要求小批量包裝，而且較大的包裝容積給供應鏈中的其他成員增加了庫存負擔。馮氏集團利用其收購擴展了包裝、設計環境的業務和研發能力，從而準確而及時地反映了客戶需求，贏得了衆多客戶，也提高了其對庫存的掌控能力。
同時，為了使整條供應鏈的運作更加合理與順畅，利豐力求繼續開發更全面的供應鏈服務。除了負責一系列以產品為中心的工作，包括市場調查、產品設計與開發、原材料採購、選擇供應商和生產監控外，利豐貿易還監管一系列進出口清關手續和當地物流安排，包括辦理進出口文件、辦理清關手續、安排出口運輸和當地運輸等。利豐還對有潛質的原材料供應商、工廠、批發商/進口商和零售商等在供應鏈中佔據關鍵位置的企業進行融資，使供應鏈上供求雙方的各個節點企業能夠以最佳狀態運作。在整個供應鏈的規劃上，利豐貿易對整條供應鏈進行分解，對每個環節進行分析與計劃，然後制定策略性的庫存安排和庫存補充等方案，力求不斷優化供應鏈的運作。由此，利豐大大節省了庫存管理費用，提高了資金和部門運作的效率。
3.運作控制
隨著選擇型渠道的發展，渠道的寬度會加大，每一渠道的銷售流量也會增加，物流的畅通、控制隨之成為非常重要的內容。利豐的電子商貿應用軟體為利豐的供貨商和客戶提供了一個網上商務交易平台，這個系統實現了供應商貨品展示、客戶訂單要求及利豐出口貿易系統的一體化，形成了良好的網路控制平台。
利豐供應鏈管理系統不僅可以整合公司的內外部信息，還能夠與公司的業務伙伴，包括客戶、生產商和物流公司隨時保持聯繫與溝通，從而縮短供應鏈成員的意見回饋時間，有效地對運作環節進行控制。同時，利豐還註重按照國際標準對合作企業進行挑選，對產品品質進行監督、檢測、管理，以保證制造供應環節的高品質，控制運作環節的有效性。
4.渠道結構控制
為了便於處理各類訂單和滿足客戶需求，利豐設計了以滿足客戶需求為中心的組織框架。早在20世紀70年代，利豐就圍繞客戶建立了其內部的組織架構。利豐打破傳統貿易公司依地理條件建設組織架構的模式，不計算個別分支機構的盈虧，也不計算分支機構經理人的盈虧，而是讓分支機構的經理人可以根據需要，配置利豐所有其他分支機構的資源。
隨著利豐的發展與業務規模的壯大，這種理念更加明確，確定了“客戶主導”的理念，即針對客戶的需要，提供全面的優質服務，盡量做到最好。為實現這一目標，利豐圍繞主要客戶建立產品銷售小組。每一個產品小組都針對特定客戶提供全面的顧問服務，為這些客戶尋找適合的生產商，擔任這些生產商的咨詢顧問角色，包括向這些生產商提供更多的市場信息、新的生產程序和新的產品線，甚至為生產商提供新的產品理念、進行產品質量控制、提供資金援助等等。目前，利豐在全球有300多個辦事處及倉儲庫，每個部門都關註一個客戶或者一組相關客戶。這種以客戶為中心的組織結構，不僅可以優化渠道中的結構，更好地滿足客戶需求，同時，利豐利用這種組織結構還可以對渠道中的變化迅速做出響應，優先控制渠道中的不利因素，規避風險，保證渠道結構的有效運轉。
利豐貿易的這種特殊架構，使其能整合全球40多個經濟體和15 000多家生產商，避免了全球範圍組織內部的渠道結構的沖突和矛盾，從而實現了全球化良性運作。在商機出現的時候，這種渠道結構使得利豐能夠迅速傳遞所需要的產品資料，安排採購、生產、配送及融資，做出相應的人員調配，有效地控制渠道。利豐的這種獨特的組織結構使其能為客戶提供“一站式”的服務，為客戶的營銷網路創造更豐富多樣的附加價值。
5.信息控制
產品和成本曾經是構成企業競爭力的第一要素，現在也仍然是企業考慮的重要因素。然而隨著電子商務的發展，企業能否準確、及時地獲取信息並對信息作出及時的響應，日益成為決定一個企業競爭力的核心問題。供應鏈管理具有這樣的優勢：通過建立強大的信息網路，利用先進的信息技術（如EDI、EOS、POS），使供應鏈的參與各方不僅能及時有效地獲得其用戶的需求信息，並對信息作出及時響應，滿足客戶的需求，還能縮短從訂貨到交貨的時間間隔，提高企業的服務水平。離開信息及網路技術的支撐，供應鏈管理就無法進行下去，所以信息已成為供應鏈管理的核心要素。
盡管利豐不直接管理數量巨大的工人，但利豐在全球40多個經濟體中與大約15 000家供應商打交道，實際上有上百萬的工人在為利豐或利豐的客戶工作。計算機信息系統的優勢在於其自動化的操作，不僅運行速度快，還可以減少失誤，是一個能帶來很大效益的工具。如果沒有一個強大的信息管理系統，很難想象利豐是如何能掌握全球的經濟信息和商務信息，協調與衆多供應商的聯繫和溝通的。因此，利豐非常註重通過計算機信息系統的操作和管理來獲得信息，從而取得控制權（當然也可以通過運用控制權來獲得信息）。
在信息管理方面，利豐零售先後建立了綜合信息系統、電子數據交換系統、倉庫管理系統和電子銷售點管理系統，為公司提供準確、及時的信息，以獲取銷售、庫存和消費者行為的數據，從而改善銷售計劃。透過改善流程管理和信息系統，使得供應鏈趨優運作。利豐貿易則建立了Trigantic信息平台，有利於客戶推斷、分析和做出快速的反應。此外，利豐還使用了Road Warrior和Tradex等先進技術來運作、優化銷售和理貨的管理。同時，利豐通過收購獲得了許多先進的電子信息管理系統，並將這些先進的管理方法轉化為強大的開拓市場的工具。
6.註重合作伙伴關係的管理
供應鏈管理強調企業之間長期合作，故企業必須選擇合適的合作伙伴，與合作伙伴進行緊密的溝通和協作，確定合作伙伴在供應鏈中的定位和優勢，考察其在技術、地理、信息、市場渠道各方面的配合程度，並研究如何與其在合作流程、實物流程、信息流程和資金流程中進行接合。長期合作不只是一紙聯盟，而是在每筆交易和業務運作中通過互相配合而建立的關係。只有依靠企業的誠信，與伙伴企業在信息和未來策略上進行分享，以彼此的長期利益為目標，才可能建立長久和互利的合作關係。
利豐非常註重各種關係的建立、維護和保持。作為中間人，利豐通過把許多客戶的訂單交給不同的公司來建立良好的信譽，重視在供應鏈網路中的聲譽，這樣供應商才會優先處理利豐的訂單，因為他們相信利豐在供應鏈中的地位和信譽。如果國外的採購商不是利豐的客戶，他們就不得不把幾份訂單交給同一個工廠，或者對工廠質檢未形成良好互信的情況下合作。但依靠利豐的介入，國外採購商就能從利豐和許多任務廠的良好關係中得益，並為延續這些良好的關係作出貢獻。雖然合同是利豐的客戶與供應商之間訂立的，利豐只是一個中間人，但是供應商覺得他們是直接為利豐完成訂單的，是在和一個有聲望的代理商合作，所以不能、也不會讓利豐的客戶感到失望。
由此，利豐不僅代理了產品，獲得了優質的產品並提供給了客戶，同時也與客戶之間建立起了信賴的關係，與生產商之間繼續了良好的合作、生產關係。

本文摘自《渠道控制權》

　　渠道是市場的基础，是流通的核心。誰掌握了渠道控制權，誰就掌握了商品定價權、市場支配權和經濟命脈。什麼是渠道控制權？渠道控制權的關鍵因素有哪些？渠道控制權能帶來哪些價值？如何進行有效地渠道控制？生產商、中間商和零售商如何獲得、運用及保持各自的渠道控制權？如何爭奪和獲取渠道控制權？渠道控制有哪些模式和途徑？未來市場競爭中，渠道控制權面臨哪些問題和挑戰？《渠道控制權》將給予讀者啟發和借鑒。