9.3運用供應鏈管理進行渠道控制的主要途徑

　　9.3.1控制渠道採購
在傳統的渠道採購模式中，採購的目的是為了補充庫存，即為庫存採購。在供應鏈管理思想的指導下，採購活動是以訂單驅動方式進行的，而制造企業訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅動下產生的。這種JIT (適時生產)的訂單驅動方式使得商品流通渠道能夠準確地響應用戶的需求，以此來降低庫存成本。
制造訂單產生於用戶需求，然後再由制造訂單驅動採購訂單，由採購訂單驅動供應商。對於制造企業而言，主要是採購各種零部件，這種基於供應鏈管理的採購模式，使商品流通渠道能準確響應用戶需求，從而降低庫存成本，提高渠道效率。
但訂單驅動下的採購管理，需求是離散的，消耗是不穩定的。頻繁按需小批量補給生產會造成採購成本的增加。由於庫存成本隨庫存量增加而增加，採購成本與訂貨量成反比，所以需要找到一個合理的批訂貨量，使總成本最小。
在供應鏈管理系統中，信息共享可以縮短相應的時間，實現供應鏈的同步化運作。在供應鏈管理環境下，採購管理的目標是在正確的時間，將所需數量的合格零部件送到需要的地點。適時化的採購使採購業務流程朝著零缺陷、零庫存的方向發展，增強了渠道的柔性。
信息化是一切現代技術和管理手段的基础，只有實現渠道信息化，才能承擔起商品流通渠道新經濟時代的任務。渠道運輸信息化表現為渠道信息收集的資料庫化和代碼化、渠道信息處理的電子化和計算機化、渠道信息傳遞的標準化和實時化、渠道信息存儲的數字化等。目前，渠道運輸正朝信息化、自動化、網路化、柔性化的方向發展。渠道中的運輸系統只有具有良好的信息處理和傳輸系統，才能快速、準確地獲取銷售意見回饋信息和運輸貨物的跟蹤信息，從而準確及時地控制渠道流程，大大提高企業的服務水平，贏得客戶信賴，並不斷降低渠道成本。
由於商品流通渠道中的運輸過程中包含了流通加工、整理、分類、配貨、運送等一系列活動，運輸活動在提高產品價值的同時，也需要付出較大的成本，因此，降低渠道的運輸成本對於降低渠道的整體運營成本有較大的促進作用。實際上，渠道中的運輸管理就是在滿足客戶需要與配送成本之間尋求一種平衡，亦即在一定的運輸成本下盡量提高客戶服務水平，或在一定的客戶服務水平下使運輸成本最小。
9.3.2控制渠道成員關係
在市場環境變化莫測的21世紀，成功的企業往往是那些善於與渠道上的其他企業伙伴進行合作的企業，這些企業伙伴構成了企業的合作網路。渠道上節點企業之間的利益擴大和合理的利益分配是渠道成員合作的基础，通過合作，企業與企業之間可達到相互信任、信息共享、資源優化配置的效果，能夠對市場需求做出快速反應，從而更快捷地滿足顧客的需求。面對全球競爭環境的變化，站在整個供應鏈的角度考慮增值，許多成功的企業都與其合作伙伴建立起了聯盟的戰略合作伙伴關係。建立戰略合作伙伴關係是供應鏈戰略管理的重點，也是供應鏈管理的核心，其關鍵在於供應鏈各節點企業之間的連接和合作，以及相互在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。
在一定時期內，供應商與生產商在某種程度上共享信息、共擔風險和共同獲利。供應鏈合作伙伴關係的建立，合作各方都將受益，具體表現在以下幾個方面：
1.減少供應鏈上的不確定因素，降低庫存
由於供應鏈上各企業之間缺乏合作，其需求的不確定性將向供應鏈上遊逐級放大，使得預測準確性降低、主生產計劃精確度減小。原材料供應鏈大大超出實際需求量，這種供需的不平衡，會隨著生產的進行轉化成為不必要的原材料庫存、在產品和成品庫存，也有可能因為超越生產能力而導致不能準確供貨。
生產制造型企業庫存大致分為三類：第一類是在產品庫存，包括車間在產品、半成品和毛坯；第二類是外購物料庫存，包括原材料、標準間和零配件；第三類是成品庫存，它是企業生產的最終產品庫存。形成第一庫存的主要原因是由企業內部的生產與控制系統的不足造成的，形成第二類和第三類庫存的主要原因是由供應鏈上各企業之間的合作存在缺陷造成的。實際上，企業所面對的供需關係的不確定因素是可以通過相互之間的合作來消除的。而對於企業內部的生產控制系統，由於MRP、JIT等先進管理方法的應用，其本身的精確度已相當高，往往是企業間的不確定性因素遠大於生產控制系統本身的不確定因素，並且繼而影響生產控制系統的調節和校正。因此，企業間的合作非常重要。通過合作，企業間能使許多不確定的因素變得明確起來，以下兩個因素對於庫存尤其重要：
（1）需求信息。戰略伙伴關係意味著一個企業有多個穩定的合作伙伴，下遊企業可以在發出訂單之前為上遊企業提供具體的需求計劃。有了較為明確的需求信息，下遊企業所面對的需求就由原來的訂單和預測轉化成為訂單、具有戰略伙伴關係的企業的需求計劃以及對沒有戰略伙伴關係的企業的需求預測，這樣企業就能夠減少為了吸收需求波動而設立的第三類庫存，制定更精確的主生產計劃。
（2）供給信息。戰略伙伴關係的建立實際上表明企業間的互相信任，從產品設計上的合作到產品的質量免檢都是這種合作關係的例證。下遊企業可以獲取上遊供應企業綜合的、穩定的生產計劃和作業狀態，截取上遊企業的信息。這樣，無論企業能否按要求供貨，需求企業都能預先得到相關信息以採取相應的對策。第二類庫存將因供應方生產信息透明度的提高而降低。
2.快速響應市場
生產商通過與供應商建立合作伙伴關係，可以充分利用供應商的專長，將大量不擅長零配件等的設計和生產任務通過外包分給擅長於此的企業來完成，自己則集中力量於自身的核心競爭優勢。這樣既不必實施昂貴而風險巨大的垂直集成，又能充分發揮各方的優勢，並能迅速開展新產品的設計和制造，從而使新產品響應市場的時間明顯縮短。當今消費市場需求瞬息萬變，不僅僅是生產商，還有供應商、分銷商、零售商都必須對這些變化做出及時快速的反應，才有可能立足市場，獲取競爭優勢。企業與企業之間的競爭已轉向供應鏈和供應鏈之間的競爭，而供應鏈的競爭力來自於供應鏈各節點企業的緊密合作。這種合作拆除了企業的圍牆，將各個企業獨立的信息化孤島連接在一起，實現了供應鏈的無縫連接，使整條供應鏈像單個企業一樣運作，而又不失去每個企業的核心優勢。這是傳統意義上的供應鏈無法相比的，傳統意義上的供應鏈正是因為鏈上各節點企業間的信息不畅，企業之間合作與共同行動非常少，信息波動扭曲被放大，或者企業為了自身利益，為了自身目標的實現，而不惜犧牲整個物流的速度，使得整個供應鏈對變化的需求趨勢反應遲緩。
例如，某種商品突然流行起來，並在商店脫銷，補貨訂單到達零售商的配送中心後，配送中心並未採取更多的行動，而是在此商品量降到最低庫存水平時，才向生產商發出訂單。接下來，生產商在其配送中心的庫存降到訂貨點時才訂貨。然後，生產計劃部門才開始計劃新的生產。整個供應鏈上的企業都將自身庫存保持最小作為目標，而不是通過合作，適時地將貨物送到顧客手中，這樣一來必然錯過銷售良機，因為該供應鏈無法快速地向市場供應產品。
3.增加用戶滿意度
用戶滿意度的增加主要源自以下三個方面：
（1）產品設計。合作伙伴關係不僅僅存在於供應商與生產商之間，也存在於生產商與分銷商之間。分銷商更貼近用戶，更易於掌握用戶的喜好，從而能在新產品的需求定義方面提出更為恰當的建議，使得產品的設計能做到以用戶的需求來拉動，而不是傳統地將產品推向用戶。供應商的合作也能使生產商在產品的設計之初就充分考慮用戶的需求，生產出更符合用戶習慣的產品。
（2）產品制造過程。供應質量的提高使得生產商可以在正確的時間、恰當的地點獲得正確數量且高質量的零配件，從而使得最終產品的質量也大為提高，同時將生產期大幅度縮短。
（3）售後服務。產品的質量離絕對完美總是有一定距離的。同時，用戶的喜好也是千差萬別的，因而，產品的設計不可能完全符合每位用戶的胃口，所以，用戶的不滿意狀況總是存在的。解決問題的關鍵在於當用戶不滿意時，分銷商、生產商和供應商齊心協力地來解決出現的問題，而不是互相推卸責任。
當合作伙伴關係建立以後，對供應商而言，生產商也許會向供應商進行投資，以說明其更新生產和配送設備，加大對技術改造的投入，提高產品質量。生產商往往會向供應商提出持續降低其供應價格的要求，雖然這種要求對供應商無疑造成了相當大的壓力，但是生產商的投資以及逐漸增大的市場份額和穩定的市場需求使得供應商願意且有能力改進技術，實現規模效應。另外，一旦合同有了保證，供應商將會把更多的註意力放在企業的長遠發展上，而不至於僅僅為了企業生產做一時的打算。
渠道關係營銷的目的是要完成或超越公司的營銷目標，而要實現這一目標，生產商與渠道中間商必須緊密合作。在關係營銷中，生產商和渠道中間商要建立信息共享機制，共同面對問題、解決問題。
9.3.3控制渠道庫存
庫存不是簡單的需求預測與補給，而是要通過庫存獲得用戶服務，其主要內容包括採用先進的商業建模技術來評價庫存和運輸變化的準確效果，決定經濟批量時考慮供應鏈企業各方面的影響，在充分了解庫存狀態的前提下確定適當的服務水平。通過對客戶、生產、運輸等資源的平衡利用，企業對渠道中因不確定性而產生的缺貨、延遲等風險進行有效地控制。根據其主體及內涵的不同，可將渠道中的庫存分為以下四種：
1.傳統庫存
渠道中的傳統庫存是基於交易層次之上的、由訂單驅動的靜態單級庫存。各節點企業的庫存是各自獨立的，因小渠道中的每一個部門都有自己的庫存，庫存控制也就相互封閉。
2.聯合庫存(JMI)
JMI（Jointly Managed Inventory）是一種基於協調中心的庫存，更多地體現了渠道節點企業之間的協作關係，可以提高商品流通渠道同步化程度。這種方式強調渠道節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，從而使渠道過程中的每個成員都能從相互的協調性角度來考慮問題，保證渠道相鄰兩節點之間的庫存實體對需求預測水平保持高度一致。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協調中心。
3.供應商管理庫存(VMI)
VMI（Vendor Managed Inventory）是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理。它以系統的、集成的思路管理庫存，使渠道系統能夠同步化運行。在這種庫存控制下，允許上遊組織對下遊組織的庫存、訂貨進行計劃，在一個共同的框架協議下，以雙方都獲得最低成本為目標，由供應商來管理庫存，代理分銷商或批發商行使庫存決策的權力，並同時對該框架進行經常性的監督和完善。
4.協同式供應鏈庫存(CPFR)
CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是一種協同式的供應鏈庫存技術，建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基础上，同時克服了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點。這種庫存模式能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個渠道合作過程，通過共同業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關係，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。CPFR的最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。CPFR採取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發，制定統一的目標並加以實施，以庫存為核心，同時又兼顧供應鏈上的其他方面。因此，CPFR更有利於實現伙伴間更廣泛深入的合作，說明制定面向客戶的合作框架，基於銷售報告制定生產計劃，進而消除渠道約束等。
在傳統供應鏈中，由於無法確切知道需求與供應的匹配狀態，庫存的設定是由同一企業完成的，但是這種庫存並不總是最好的。例如：供應商利用庫存來應付變化的需求，分銷商利用庫存來應付不穩定的內部需求或渠道的不確定性。雖然渠道中每一個企業獨立地尋求保護其各自在渠道的利益是可以理解的，但是這種方式並不可取。因為這樣做影響了供應鏈的優化運作，導致重複建立庫存，因而無法達到供應鏈全局的最低成本，使得渠道系統的庫存會隨著渠道長度的增加而發生需求扭曲。因此，尋求渠道整體庫存成本最低成為庫存演變的推動力。
根據渠道中各節點企業合作程度的高低，可以看到，渠道庫存的演進經歷了從單纯的交易處理到企業協同計劃決策的過程，也就是說，逐漸地演變到整體的渠道庫存上來。整個渠道的庫存不再屬於供應鏈中的某一企業或核心企業，其控制權由渠道整體協同計劃決定。這種控制權的轉移表明渠道中庫存所有權與控制權的分離，由此保證了渠道中各庫存主體從系統協作的角度出發，進而降低了整體庫存的成本及所面臨的風險，增強了渠道的穩定性。

本文摘自《渠道控制權》

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　　 渠道是市場的基础，是流通的核心。誰掌握了渠道控制權，誰就掌握了商品定價權、市場支配權和經濟命脈。什麼是渠道控制權？渠道控制權的關鍵因素有哪些？渠道控制權能帶來哪些價值？如何進行有效地渠道控制？生產商、中間商和零售商如何獲得、運用及保持各自的渠道控制權？如何爭奪和獲取渠道控制權？渠道控制有哪些模式和途徑？未來市場競爭中，渠道控制權面臨哪些問題和挑戰？《渠道控制權》將給予讀者啟發和借鑒。