信任比什麼都重要(3)

　　許多公司常發生下列情況，當搬到一幢新的大樓時，為了安全起見，公司要求每個人佩戴徽章，有一天，員工在佈告欄里看到一大堆規定，公司似乎把員工當成低能兒或準囚犯，難怪員工會憤怒。這些公司似乎相信只要立下各種規範和條例，就可以使最笨的人也不會犯錯，同時使所有人都有所遵循，類似於這樣的事情屢見不鮮。

　　但蓋茨從來不這樣做，而是把繁事簡化，因為他認為自己的員工都很聪明，應該信任員工，讓員工自行決策，如果員工不守法，它會單獨處理這個員工，而不是處理所有員工。微軟的員工對他們的工作有權作任何決定，因此他們的決策非常迅速，但每當他們要提出一項建議時，也必須提出適合的替代方案，並列舉優缺點。這樣做的用意是要訓練員工的思考能力，如果事先都將可能的狀況和問題考慮過了，當原方案失敗時，就可以立即採用替代方案，不會措手不及。

　　微軟從不規定研究人員的研究期限，只是對開發產品的技術人員規定了期限。“真正的研究是無法限定期限的，因為都是一些未知的東西，但開發必須有期限，這是研究與開發最根本的區別。但是，如果我花了兩年時間還沒有研究出結果，我就會認為這個專案可能不是一個非常好的專案，我往往會放棄它。”

　　微軟首席技術官巴特對蓋茨在員工信任方面的做法頗有感觸。52歲的他通過蓋茨親自面試進入微軟公司，得到了相當寬鬆的工作環境。之後，除了蓋茨有時向他請教一些問題外，幾乎沒有別人來打擾他。巴特說：“微軟也不給我派什麼任務，也不規定研究的期限，我可以一門心思地鑽研一些我感興趣的問題。有時，蓋茨來問我一些很難解答的問題，比如大型存儲量的伺服器的整體架構應該是怎樣的？像這一類的問題我一般都不能馬上回答，而要在一兩個月之後才能答复，因為我要整理一下材料和思路。”

　　在這種充分的信任下，巴特既不需要從事繁重的產品開發工作，也不需要從事繁瑣的行政管理工作，只是安心從事自己喜愛的科學研究就可以了。大多數時間他都待在微軟研究院里，即使幾個月、一兩年都沒有研究成果，他的薪金和股份也不會受到影響。在這種寬鬆的工作氛圍的吸引下，謝利、巴爾默、西蒙伊、萊特溫……一批英才聚集到微軟的大旗下，圍繞在蓋茨的身邊。“這都是些重量級的思想家。”蓋茨頗為自豪地說。

本文摘自《中基層管理者領導力法則》

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　　 本書是寫給企業管理者的，特別是企業的中基層管理者。
　　帶隊伍是中國式的管理之道，要使中國企業管理卓有成效，“帶”字當頭，“帶”至關重要。所謂“帶”就是為達到目標而進行的培養，就是激發員工的激情和積極性，發揮潛能，帶出技能，帶你的員工去完成任務，帶你的員工成長，將你的員工從優秀帶到卓越。
　　“帶”是組織中處於中間層的工作之道。“帶”是組織中基層管理者落實上級意圖的執行力之道。“帶”是組織直線經理人管理下屬使部門卓越的領導力之道。