徐少春：從個體創業到群體創新（1）

    徐少春：從個體創業到群體創新

    金蝶上市以後在人才的創新上面有一些舉措，按我們人力資源的三角模型逐一介紹一下我們公司的做法。從員工的能力來講，我們認為員工的能力是創新的基础。首先要有具備創新能力的人。怎麼樣去發現這樣的人呢？一種方式是招聘。我們鼓勵內部推薦，激發大家為公司舉薦人才的熱情，所以我們公司人才招聘其實是不愁的，每天大概能收到500份簡歷，其中40％是內部推薦，60％是從人才市場和網站上得到的。內部的推薦很重要，我們都是有獎勵的，推薦一個普通的利己不損人的人，我們獎勵500塊錢。如果推薦一個更重要的骨幹，就是我們講的具有菩薩精神的人，獎勵2 000～3 000。如果推薦有佛的精神的人，那至少是5 000，這樣一來，人才來源還是比較充分的。另外，我們自己有一所金蝶大學，也有很多的培訓，尤其入職培訓是非常嚴格的，我們稱之為洗禮。進公司以後我們要對他進行洗禮，洗禮結束後，一些利己不損人的人留下來，利己損人的就請他走。當然我們還有一個“骨幹計劃”，公司大概有10％的人經常會跟這些骨幹進行溝通，也包括我本人。另外我們也認為公司需要充滿創新的激情。所以我們採取了一些措施，第一項改革是，以前我們公司開會全是老總，這樣剛到公司的人就不習慣，“你們全是總，就我一個凡人”。所以我們在2003年就把稱呼上的這個“總”去掉了，要麼就是英文名字，要不就是直呼其名。現在公司內部有人叫我徐總，我真的很不習慣。我們有的司機英文不太好，見到我就不說話了。現在我們公司內部已經沒有“總”了，這樣至少有一個創新的氛圍，大家都平等了。表面上也好深層次也好，即使有一個平等的概念，也非常有利於創新。另外就是我們推出了一個成功的舉措：公開競選。我們有一個經理人任免制度，就是中層以上的經理都要通過民主的評議和公開的競選，一般一個職位有十幾個人來競選，民主評議是對競選前的考核，這是我們最後決策的依據。當場的競選占50％，那也是一個依據。所以，我們公司最近兩三年很多的經理人都是通過公開競選產生的，這大大促進了我們公司的文化。大家覺得來到金蝶確實有機會，前面我也講了三年就可能成為一個中層經理，成為一個“菩薩”，四五年就可以成為“佛”了。

    然後就是激勵，現在社會正處在轉型期，不談物質是不行的，所以股票、期權、錢都非常重要。但是，我們也不能忘了要關心孩子和他的父母，我們稱之為親子文化和敬老文化。金蝶有一個《金蝶畫報》，會把集團裡面員工小孩的故事登在畫報上，直接寄給員工的家屬，我們也經常舉辦一些親子的活動。平常我們壓力非常大，所以經常有這樣的活動真的可以促進彼此之間的融洽，有利於團隊的合作，也有利於培養創新的氛圍。

    

本文摘自《中歐攜手《頭腦風暴》》

---

　　 本套演講集不僅演講者為國內外最具知名度的專家、學者，所談內容更是代表了各領域最熱門的話題。或是畅談人生經歷、或是介紹專業知識、或是解讀國家政策及走向、或是指點行業規範。各位演講者均從自身學識和經歷出發，就他們最為擅長並且成就最突出的方面展開現場的演講和即時讨論；同時又以宏觀、具體操作、心得感想等各種視角和形式，來展現當前中國面對的機遇和前途，為讀者提供思想及行動上的參考。