萬建華：應對全球競爭鑄造民族品牌（1）

    萬建華：應對全球競爭鑄造民族品牌--全球電子支付產業的發展與銀聯的品牌創建

    銀聯發展戰略及品牌定位

    結合我們自身的發展，我們提出了發展戰略的問題。前三年，第一年“314工程”實現聯網通用，第二年擴大市場提高交易效率，第三年就開始考慮如何走向國際化。這個時候開始逐步研究這個領域、研究這個產業，以及研究我們自身的發展戰略，研究國際同行、國際巨頭跨國公司的情況，同時也反省自身：我們下一步怎麼辦，當時銀聯成立的時候，這個機構本身是行政性的，也是政府領導關心的一個社會工程，而不在於它這個機構本身要怎麼去做，它有什麼樣的機構性質。但是當時我就考慮，第一年聯網工程實現以後怎麼辦。那時候多次開會研究我們是一個什麼樣的機構，我交報告的時候把它定義為一個行政事業單位。孟國林同志比我清楚，在我之前他是全國銀行卡辦公室骨幹。我來報到的時候，他們告訴我：“你籌建的是一個新的行政事業單位。”我自己想，行政事業單位將來怎麼做下去？這個我還真不太熟悉。我原來在招商銀行做了8年，領導企業有點經驗，也算熟門熟路，但是要經營行政事業單位，回到傳統體制里去，我還真有點生疏了。所以我當時跟主管領導開玩笑：“要搞行政事業單位找我可能不合適，隨便抽個人可能都比我強。”其實當時我的想法是，如果作為一個行政事業單位，是不是跟當前的企業機制、機構效率的提高不一定合適，我確實也不太適應，將來發展時如果有很多想法的話，行動上會受到很大的束縛。所以我到銀聯之後重新論證了國際化的方案，也得到各方領導的認可，當時用了“中國”兩字，用“中國”兩字是一定要國外領導批的。後來就以一個公司的形式成立了。

    作為一個公司，第一年聯網通用，第二年擴大市場，第三年走向國際，怎麼樣才能實現我前面說過的綱領一樣的目標，可以邏輯性地把所有的工作有序推進？後來我想可不可以像VISA、萬事達一樣，作為一個品牌提出來？因為剛開始銀聯沒想到要成為一個品牌，只想聯網通用而已。後來我想所謂聯網通用，包括我們現在建立一個非常高效的、具有國際水平的所有交易的處理系統，這所有的功能像一個生產企業一樣，我們就是在做一件生產性的、加工性的事情，只不過它是信息加工。它是一個生產企業，生產企業就回到企業的一般性話題上來了，你是加工、代工、還是要有自己的自主知識產權，有自己的品牌？所以我提出來能不能建立中國自己的品牌？銀聯的標識在2002年1月份就開始推出了，但是事實上那不是品牌，那是一個受理標識。現在大家領到的卡上面又有VISA標識又有銀聯標識，其實就是把兩個合在一起，銀聯可以在國內用，VISA可以在全球用。但是實質上銀聯的標識完全就是VISA為了繞過政策界限而做的。

    

本文摘自《中歐攜手《頭腦風暴》》

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