第七節 一減到底

　　1992年萬科開始了跨地域經營，12家外地分公司遍佈大江南北：在上海、北京、天津，數月內銷售住宅數千套，光訂金就收了幾千萬元的現金，靠的還只是賣圖紙；在大連、武漢、鞍山，寫字樓雄踞黃金地段……真是形勢一片大好。
　　只可惜好景不長，風雲突變，王石調兵遣將四面救急。
　　從1994年開始，萬科實行投資決策權與經營權分離政策，集團的投資決策權全部在總部，投資專案一旦立項，下屬公司就享有經營權。另外，為了增強經營的方向性、目的性，萬科還規定，下屬公司一律不允許進行跨行業經營，否則將進行嚴厲處理。1997年，萬科大舉收縮，退回五大重點城市。大量遺留問題到2000年才陸續解決。
　　在後來的很多場合，王石都是公司專業化運作最堅定的擁趸者者。他分析，公司大到一定程度搞多元化是很麻煩的。所謂多元化是指企業經營範圍廣泛，“東方不亮西方亮”，但這樣做的後遺症很嚴重，容易導致企業資源分散，形不成規模，管理失控。萬科為此曾付出不小代價。在原始資本積累期間，公司可以依靠多元化經營迅速成長，然而隨著市場逐漸成熟，可選擇的市場越來越小，靠政策賺取超額利潤的時代已經過去，必須培養自己的主導行業。在市場不好的時候，主導行業的專業優勢可以充分地顯示出來。
　　很多人認為萬科的多元化搞得很成功：地產業——精致典雅的萬科城市花園；零售業——帶旺了華強北一條街的萬佳；娛樂業——奪得大獎的《找樂》、《過年》；飲料業——你我的“怡寶”；工業——美輪美奂的萬科精品。
　　但是，當時萬科所有的專案規模都很小，市場占有率極低，面對激烈的競爭不得不不惜血本、拼死拼活地做到最好。等到品牌打響了，成本也上去了，這時候想要追加投資、擴大規模，集團的資金和人才儲備卻捉襟見肘，無法滿足各方面的需要，各分公司被迫繼續小打小鬧。
　　對比萬科歷年淨利潤和淨資產收益率的變動表，可以發現，1988～1993年萬科東一榔頭西一棒子地進行多元化經營，淨利潤增長快，淨資產收益率連年保持在20％以上，新鮮刺激又有高利，羨煞旁人，但是實際上業務並不穩定，企業短期的贏利掩蓋了缺乏長期持續發展動力的隐患；1993～1998年萬科逐步走上了專業化的道路，利潤穩步增長，淨資產收益率逐步下降到10％左右的合理水平。
　　萬科的穩步發展讓股東、管理層和員工心裡都有了底。萬科沒有為難以持久的暴利躁動，而是很可貴地保持了冷靜和理智，主動收縮戰線，進行專業化的改造。王石說過，“超過25％的利潤不賺”。盡管萬科的淨資產收益率下降了10個百分點，但是與目前不到5％的一年期定期存款利息相比，每年10％以上的淨資產收益率已是相當可觀了。
　　萬科在1992年起逐步向以房地產為核心業務的專業化方向調整。但是第二年就遇到了宏觀調控，房地產業首當其沖受到影響。市場氣氛遠比2003年6月中國人民銀行發佈《關於進一步加強房地產信貸業務管理的通知》（121號文件）時差得多。但是萬科硬是在這個行業中堅持下來了，而且還能做好，使得房地產利潤在公司利潤總額中的比重不斷增加，由1992年的44.76％上升到1994年的68.58％，1995年更進一步增長到75％以上。
　　所以，業界總有人笑話說，萬科老是拿高價地，賺辛苦錢。但是，萬科上下如今對此有不同的認識。太多的萬科人對筆者說起，正是因為當年那麼難，所以萬科的基础打得好，內功深厚，才能堅持到市場好轉的時候脫穎而出，奠定行業龍頭地位。
　　對於非核心業務，萬科堅決進行資源重組，把“怡寶”蒸餾水等較有潛力同時投資較大的企業出售重組。因為萬科已不適合對其非核心業務進行更多的投入，出售“怡寶”等成長型業務反而更有利於它自身的發展。萬科將這個思路一直堅持下去，直到2001年，萬科把辛苦10年打造的名牌零售業公司萬佳百貨也全部售予華潤創業。
　　雖然28年對於中國的新興企業來說似乎太長，雖然能夠基本做到28年持續增長的公司並不多見，但是王石沒有自滿。他始終認為，萬科在調整錯誤的同時，也在繼續犯其他錯誤，這個過程的滋味絕不好受。直到把萬佳也出手後，萬科的調整期才算真正完成，其後才真正能夠專注於房地產業的發展。
　　“之前雖然艱苦，但是總有人能夠堅持下來。而對於專業化之路真正的誘惑在1999年。”王石回憶起那時候科技網路熱潮在中國企業界的蔓延很是感慨，“一些典型的房地產公司，在過去市場不好、最艱難的時候堅持下來了，但是等到外面出現了誘惑，卻耐不住寂寞，匆匆放棄了自己的特長，轉移了業務，要去做生命科學，還有IT專案，到頭來自然是兩手空空。”王石說，做哪一個行業可能到頭來原理都差不多，就是一定要堅持下去，才能做大做好。
　　過去很多年，萬科的“減法”一度成為王石的口頭禅。這減法的含義，一是多元的業務架構要精簡，直到“專業化”；二是被選為主業的地產業務，地域上從青島等萬科認為的非主流城市撤出，包括成都和沈陽在內都差點成為這一“減法”的犧牲品，業態上則是集中於居民住宅，尤其是城鄉結合部的住宅開發，一度還有“下鄉”與“進城”之爭，最終“下鄉”成為主流之一。
　　2002年，萬科把減法做到極致，萬佳這個保留珍藏品種終於出手。在加法上萬科也做得彻底，落戶五大城市變成了落戶十大城市，土地儲備也迅速增長。
　　一加一減之間，地產已經成為萬科的單一業務，並重新發起全國攻勢，擴張速度之快令人侧目。
　　萬科進入房地產業較早，前面也走了彎路，就是產品選擇錯誤，好在後來及時發現，並最終調整了過來。王石曾笑言可以用10秒鐘概括經過多年發展之後的這家企業：“萬科就是房地產公司，開發城市住宅的房地產以及與房地產開發相關專業的專業公司，（希望）經過努力成為中國房地產界著名的品牌公司。”
　　“萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷；同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處。”王石給“領跑者”的定位，不僅是指觀念上領先，更重要的是，在企業規模、品牌競爭、管理水平和贏利能力上具有比較優勢。

本文摘自《他的選擇與別不同》

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　　 在中國企業家中，王石一直獨樹一幟，個性鮮明，行事作風與衆不同，常常語出驚人，他對極限運動痴狂，爬過珠峰，穿越過兩極和沙漠，也與死神擦肩而過，有著獨特而深刻的人生體驗和感悟。無論是在商界，還是在普通大衆眼中，王石都極受追捧，甚至可以說是大衆偶像。
　　隨著年齡的增長，王石慢慢遠離房地產，轉向做慈善，四處遊學，他的一舉一動都牽動著大衆的眼球，他傳奇的人生始終被企業界和年青一代爭相學習和效仿。