第三節  工作的核心是什麼——找準工作的指揮棒

　　某次在酒桌上，一人力資源經理向公司總經理抱怨，說人力資源部的員工太少，希望公司領導給增加新人。當時桌上正好生產經理和銷售經理也在場。
　　公司總經理哈哈一笑，舉起酒杯來，指著生產經理和銷售經理說，他們兩個部門人多，能給我制造產品、銷售產品、創造利潤，人力資源部屬於後勤部門，不能創造價值，編制還是少點吧！人力資源部對價值創造真的沒有貢獻嗎？
　　人力資源管理與價值創造
　　無法說清自己部門的價值，甚至被認為是純粹的消耗部門，對價值創造沒有什麼貢獻，這是人力資源工作者經常面臨的困惑，一旦遇到類似的指責，他們也往往不好進行反驳。
　　事實上，人力資源部之所以被賦予戰略部門的地位，其原因就在於人力資源管理與公司的價值創造密不可分。戰略管理大師邁克爾·波特把公司的戰略分成兩種基本的類型，分別是低成本和差異化，而無論哪種戰略，人力資源管理的各個環節對價值創造都有所貢獻；另外，企業發展的階段不同，所採取的戰略也不相同，人力資源管理的重點也不同，戰略是決定人力資源管理的指揮棒。
　　低成本戰略下的人力資源管理
　　人力資源管理的整個流程包括招募甄選、培訓管理、薪酬管理、績效管理、員工關係管理、離職管理等，如果公司採取的是低成本戰略，人力資源管理各環節的工作就要圍繞“低成本”這個指揮棒旋轉。
　　1.招募甄選
　　如果選擇校園招聘的話，應該選擇一般院校、本科甚至本科以下學歷的學生，這種學歷的學生與名校高學歷的學生相比，薪酬待遇期望值要低一些；盡量減少廣告招聘，直接去現場招聘即可；面試、筆試盡可能選擇在本公司舉行，減少租用會場面試的費用。
　　一次去參加某招聘會，現場許多公司打出的招聘牌子，要求學歷在本科及以上，一家小的軟體公司招聘廣告牌子上卻醒目地寫著：本科及以上學歷不要。按說軟體企業，應該是高學歷雲集的地方，為什麼這家公司卻只要本科以下學歷呢？經詢問才知道，公司人力資源部認為，公司規模比較小，無法提供較高的薪酬，如果招聘的是本科以下學歷的學生，和當地收入水平相比，會對薪酬比較滿意；相反，如果招聘的是本科以上學歷的學生，即使當時能接受較低的薪酬，但時間長了也留不住，反而為其他公司作了嫁衣。
　　2.培訓管理
　　盡量選擇成本較低的內訓方式，甚至可以通過公司內網進行培訓；在培訓內容上，要強調對成本節約的教育。像豐田公司，要求職工一張紙把正面用完，反面還要繼續用；人離開辦公室，立刻把燈關掉等。
　　3.薪酬管理
　　實施低成本薪酬戰略，員工薪酬選擇市場價位的低檔；提供較少的福利；在某些工作領域實行計件工資制；通過聘用退休人員、在校學生降低用工成本。像麥當勞、肯德基等餐飲業巨頭，每年聘用大量的高校學生，採用小時工資制，並且避免了社保金的繳納，極大地降低了產品成本。
　　4.績效管理
　　在指標設計上，強調對費用的考核，並且對費用指標層層分解，落實到人，對費用超支的部門或職工進行扣分，甚至一票否決。
　　5.員工關係管理
　　通過各種手段，協調好與職工的關係，解決職工面臨的問題，盡可能讓職工滿意，從而降低職工離職的概率，減少重新招聘、培訓新員工造成的成本增加。
　　美國管理學會（AMA）的一項調查表明：替換一名雇員的成本至少相當於其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當於其全年工資收入的1.5倍；William Bliss of Blissand Associates（威廉幸福的blissand聯營公司）2000年的報告指出：如果考慮所有的流動因素，雇員流動總成本至少達到離職雇員全年工資收入的150%；WilliamG.Bliss的報告中，管理和銷售崗位的雇員的流動成本可高達離職雇員全年薪酬的200%～250%。
　　6.離職管理
　　在離職階段，通過規範離職管理的流程，從而降低離職訴訟的風險，減少員工離職造成的經濟補償等損失。
　　差異化戰略下的人力資源管理
　　和低成本戰略不同，差異化戰略力圖使本企業的產品和其他企業產品之間形成差別，從而讓顧客做出選擇。人無我有，人有我優，人優我廉，是差異化最好的標簽，差異形成了企業的競爭優勢。差異化的形式，包括產品、服務、廣告等多個方面。
　　但隨著企業間競爭的白熱化和國際經濟的全球一體化，很難有哪個企業可以擁有基於產品差異的持久競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢後，經過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優勢，而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以，強大的人力資源優勢，是企業保持競爭優勢的源泉，是決定差異化戰略成功與否的關鍵。
　　人力資源管理各環節都在為企業的差異化戰略做出貢獻：
　　1.招募甄選
　　許多企業已經把人才招聘作為謀取競爭優勢的重要環節，在選拔時，他們註重考察兩點：首先看人選是否認同企業文化；其次看是否和企業的核心能力一致。IBM的戰略一直以來都是“讓強項更強”，核心競爭優勢在於其客戶服務能力和產品研發能力，所以他們在招聘的時候特別註重員工的服務意識和創新能力。像華為公司，更是把人才招聘作為工作的重中之重，採取人才壟斷戰略，積累了大量碩士以上人才，從而迅速崛起，成為通信行業老牌公司—思科的勁敵。
　　2.培訓管理
　　員工所具有的知識和技能，是企業核心能力的重要組成部分，通過培訓和開發，可以縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距，進而增加組織的人力資本，增強企業核心能力。知名的跨國企業，比如摩託羅拉，其企業大學世界知名；即使像麥當勞這樣的勞動密集型企業，也早早建立了麥當勞大學；韋爾奇在剛任董事長時，採取收縮戰略，但卻加大了對培訓中心的投資。
　　3.薪酬管理
　　建立以個人能力為基础的的薪酬分配機制，對企業核心能力有貢獻的員工，提供較高的福利報酬，甚至給予股票期權激勵，確保核心員工滿意。像三星公司，他們的觀念是“優秀人才一人能夠養活十萬人”“十個一級圍棋選手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”。與這種用人觀念相匹配，三星在薪酬上堅持按照能力主義分配的原則，尤其在研發和營銷等影響企業長期競爭力的領域，都被納入到考核指標體系中，並根據考核結果進行薪酬分配。
　　4.績效管理
　　在績效管理中，強調創新的重要性；把與公司核心競爭力有關的指標納入關鍵考核指標體系中。
　　5.員工關係與離職管理
　　實行分層分類的差異化管理方式，識別出關鍵領域的核心員工，對核心員工提供特別的員工輔助計劃；對有離職傾向的核心員工，提前採取措施，做好挽留工作。
　　不同發展階段下的人力資源管理
　　人的一生要經過嬰幼兒、少年青年、成年、老年幾個階段，與此類似，企業也有自己的生命週期，大致可以劃分為四個階段：初創階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。
　　朋友在一家大型的保險公司從事人力資源工作，談到人力資源管理，朋友很感慨，非常懷念十幾年前的氛圍。十幾年前公司初創，成立了多家分公司，因此職位比較多，到了一定年齡的員工基本上很快能被提拔到部門經理、分公司總經理、副總經理的位置上，因此職工幹勁非常足，業務取得了跨越式發展，很快就壯大為一家全國性的保險公司。
　　最近幾年，業務量較幾年前增長了幾倍，但員工的幹勁卻下降了，由於公司的位置有限，不少職工的晉升遇到了天花闆，他們紛紛離職，加入新成立的保險公司。
　　上面這個案例，也是人力資源工作者經常遇到的問題，這位朋友之所以困惑，事實上他沒有意識到公司發展的階段不同，企業戰略不同，人力資源管理的侧重點和戰略也不同。
　　1.初創階段
　　這一階段企業剛剛創建，雖然富有靈活性，但各方面均不成熟，企業發展戰略的目標是求得生存與發展。初創階段企業人力資源管理的重點是：
　　吸引和獲取企業所需的關鍵人才，滿足企業發展需要；
　　發現和培養核心人才，為企業的未來發展奠定人才基础。
　　那麼如何吸引人才呢？依靠品牌和實力是絕對不行的，關鍵是要向求職者描繪清楚未來發展的希望，給他一個夢想。
　　同學在2002年碩士研究生畢業，那時候碩士生相對還比較少，管理學畢業的碩士生更是搶手，許多同學都進入了政府機關、銀行、通信等大企業。一名劉姓同學卻加入了一家幾十人的軟體公司，同學都感到很詫異。
　　經詢問才知道，劉姓同學應聘時，公司董事長親自接見，該董事長談到盡管目前企業規模較小，但公司的主打產品卻在市場上擁有相當大的客戶群，而且公司未來上市也並非不可能，一旦上市成功，現在的幾十人將擁有大量的原始股，因此該同學決定賭一把。
　　2.成長階段
　　成長期的企業發展迅速，企業規模不斷擴大，企業發展戰略的核心是如何使企業獲得持續、快速、穩定的發展，企業人員需求量巨大。該階段，企業人力資源管理的侧重點是：
　　招聘——通過多種渠道及時獲取企業所需要的人力資源；
　　技能培訓——通過不斷的、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質；
　　制度建設——創業初期粗放型管理已經不再適應企業發展，建立規範的人力
　　資源管理體系，尤其是培訓、考評和薪酬機制，充分調動全體員工的工作激情；
　　自身建設——從本階段開始，企業人力資源管理工作量和工作難度迅速增加，人力資源管理工作質量成了影響企業快速發展的關鍵之一，人力資源管理部門自身的建設也必須同步進行，甚至要優先考慮。
　　需要強調的是本階段由於企業快速發展，管理職位比較多，利於職工的激勵，需要註意的是在招聘時要多註意人員的多樣性。
　　3.成熟階段
　　成熟階段的企業靈活性和控制性達到平衡，企業績效最高，資金充盈，能力很強，企業能很好地滿足顧客要求，制度和結構也很完善。在這個階段，企業人力資源管理的侧重點是：
　　嚴格控制人員進入——由於企業實力和形象達到最佳，企業對一般人員的吸引力很強，嚴格控制一般人員進入，避免造成人浮於事的局面；
　　拓寬晉升通道——各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人才吸引力開始下降，要拓寬晉升通道，吸引和留住創新人才；
　　調整政策激發創新——隨著時間的推移，企業內部的創新意識可能開始下降，員工惰性增加，因此要及時調整人力資源管理政策，分配、晉升、獎勵向創新崗位和創新人員傾斜。
　　塑造創新氛圍——大力提倡創新文化和危機教育，塑造創新型企業文化。
　　4.衰退階段
　　危機開始出現，企業市場占有率下降，產品競爭力減弱，贏利能力全面下降，企業戰略管理的核心是尋求重整和再造機會，使企業獲得新生。
　　在這一階段，企業人力資源管理的重點是：裁減冗員——妥善裁減多餘人員，嚴格控制人工成本，提高組織運行效率；調整企業人事政策——調整政策，搞活用工機制應對企業人心不穩、核心人才流失嚴重問題，吸引並留住關鍵人才為加快企業創新、延長企業壽命、尋求企業重生創造條件。

本文摘自《我是如何在世界500強做HR的》

---

　　 人力資源規劃、招聘系統建設 招聘渠道選擇、甄選系統方法 培訓體系設計、講師隊伍建設 培訓運作流程、人員配置機制 崗位價值評估、薪酬體系設計 福利制度建設、績效文化塑造 績效管理匯入、績效管理流程 離職風險管理、離職員工管理