第二節  我的職責是什麼——一枚硬幣的兩面

　　某次收到一封人力資源管理的培訓通知，培訓簡章上講，人力資源管理工作包括六大模塊，作為人力資源部經理，做好這六大模塊的工作，整個人力資源工作也就做好了，真有這麼簡單嗎？
　　視野的重要性
　　上面的描述是人力資源部經理經常遇到的場景。即使同工作多年的人力資源部經理交談，他們也往往認為作為人力資源部經理，主要的職責就是做好崗位說明書上幾大模塊的工作。第一節中我們談到，角色定位不同，工作結果也不同，事實上，看待工作的視野不同，工作業績也完全不同。
　　管理學大師德魯克曾經講過一個故事：三個工匠都在搬磚砌牆。有人問第一個工匠：你在做什麼？答曰：在搬磚。問第二個工匠，答曰：在砌牆。問第三個工匠，答曰：在建造世界上最美麗的宮殿。多少年過去了，前兩個工匠仍在搬磚砌牆，而第三個工匠卻成了世界知名的建築師。
　　這個故事告訴我們，工作中人的格局和視野不一樣，工作業績也會千差萬別。一個優秀的人力資源經理，眼里決不能僅僅看到招聘、培訓、薪酬發放等這些簡單的工作模塊，而要站到更高的高度，看到整個人力資源管理的全貌。人力資源的具體工作好比樹木，我們還要看到整個森林。
　　人力資源經理的工作地圖
　　拿出一張世界地圖，先看大圖，我們首先看到的是地球的南北半球。如果把整個人力資源工作比喻成一張世界地圖，那麼人力資源經理的工作，也包括兩個維度，一是工作的管理，二是關係的管理，這兩個維度可以看成地球的南北半球。就人力資源的內容而言，包括人力資源戰略、人力資源規劃、崗位管理、素質模型、招募與甄選、培訓管理、薪酬管理、績效管理、人員配置、員工關係管理、離職管理等模塊，這好比一個半球上的各個國家，當然這些模塊之間都有內在的聯繫，後面我們還會對工作的管理進行專門介紹。這就是所謂的工作維度。
　　就人力資源經理而言，需要處理的內部關係包括：公司高層領導、職能部門經理、人力資源部員工，其他職能部門員工等。外部的關係包括：勞動社保部門政府工作人員、高校負責學生分配的部門、職業介紹部門、咨詢公司、培訓公司等，這好比另一個半球上的各個國家。這就是所謂的人力資源的關係維度。
　　看世界地圖，不能有遺漏，人力資源工作中，也不能忽視工作的任何一個層面。事實上，任何一個經理的工作，都包括這兩個層面，這好比一枚硬幣的兩面，缺一不可。工作中出了任何問題，必然也逃不出這兩個層面。某公司長期以來用人制度僵化，論資排輩問題突出，未能很好地發揮人力資源管理的激勵作用，職工士氣低落，意見比較大，直接影響到工作，銷售業績出現大幅度下滑，人力資源部韓經理說服總經理，引進外部的咨詢公司進行變革，建立新的用人機制，打破現有的用人格局，所有的中層重新通過競聘上崗，結果人力資源部的韓經理由於得票太低，成為兩個未能競聘成功的經理之一，不得不回到一般員工的崗位，但後來人力資源改革卻取得了出人意料的成功。
　　接替韓經理工作的是李經理。李經理工作風格和韓經理完全不同，他是一個喜好交際而又非常熱情的人，在公司里人緣極好，許多人甚至認為，李經理之所以能夠高票當選人力資源部經理，很大程度上得益於他良好的人際關係。擔任經理一職後，李經理仍然像以前一樣，熱衷人際交往，各方面的人際關係都處理得不錯，即使公司年輕人比較多，幾乎每個月都要參加一次員工的婚禮，他也樂此不疲。但兩年後李經理調整到其他部門，人們對李經理的工作進行總結，卻發現他在人力資源部似乎沒做出什麼像樣的工作。
　　以上兩位人力資源部經理的故事，事實上就是沒能全面認清人力資源經理工作職責的案例，他們僅僅考慮了工作的一個維度。韓經理考慮的是單纯的工作層面，屬於謀事；李經理考慮的是人際關係層面，屬於謀身。謀事成功，卻未必能謀身成功，反過來也一樣。協調好兩個維度之間的關係
　　那麼如何恰當處理好工作兩個維度之間的關係呢？要把握好以下兩點：
　　1.要先處理好關係，才能考慮工作
　　這是一個非常重要的順序，也是一項重要的原則。如果還沒有協調好關係，便匆忙投入工作之中，很容易就成為鬥爭的犧牲品，這一點對於人力資源部經理來說，尤其如此。所以，對於新任的人力資源部經理來講，上任之初，重要的不是考慮做哪些工作，而是協調好工作關係，獲取他人的工作支援，這是開展工作的第一步。這就像跑步一樣，要想跑得快，選好鞋子是必須的。最怕的是有的人力資源經理，志向遠大，能力也很強，但缺乏城府，最後被整下台還不明所以。
　　2.要明確在不同形勢下，個人時間的分配問題
　　不同的形勢下，經理分配在工作上的時間和分配在維護關係上的時間也是不同的。這里的形勢，指的是個人的權力基础是否牢固，是否獲得了足夠的支援。通常情況下，上任之初要首先維護好關係再考慮工作，但是，有的時候，經理在上任之初，如果已經積累了足夠的人際關係影響力，而且員工上下對他有足夠的期待，他就可以把主要的精力放在工作上，而用少量的時間維護關係就可以了。因此，作為經理，要想把握好自己的時間如何在工作的兩個維度之間進行合理分配，需要掌握的第二個原則就是要評估自己的權力基础，進而決定形勢是有利還是不利。如果形勢有利於個人，那麼可以把主要精力放在工作維度上，反之，則應把時間重點放在關係維護上。
　　形勢 經理的時間分配
　　有利 重點放在工作上
　　不利 重點放在關係維護上
　　換個角度看工作地圖
　　我們已經根據工作維度和關係維度把人力資源經理的工作進行了劃分。下面我們依然以世界地圖作比喻，從另一個角度來看世界地圖。我們也把人力資源工作分成兩塊，一塊工作是維持管理，另一塊工作是變革管理。這兩塊工作也可以看成是地球的南北半球。
　　工作的維持管理，就是工作的日常管理，指的是幹好常規性工作。人力資源管理有許多常規性工作，這些工作至少占了整個人力資源管理一半以上的時間，在某些公司，甚至占到80%以上的時間。如何做好工作的維持管理呢？關鍵是要
　　讓日常工作實現“三化”：
　　一是制度化。制度是處理日常工作的主要依據，要想順利完成各項日常工作，必須有法可依，制定各項規章制度，用制度管人，如薪酬發放制度、員工培訓制度等。制度管人的最大好處是公平，而且減少了重複性決策，制度面前沒有例外。
　　二是流程化。日常性工作的特點是具有重複性，一項日常性工作處理過一次後，就要把處理的方法和步驟固化下來，形成工作的流程。工作流程形成後，可以變個人知識為組織知識，從而減少對個別員工的工作依賴。更重要的是一旦某個員工離開崗位，接任者看到工作流程後，能夠迅速上手。
　　人力資源部小郭一直負責單位的社會保險和職工福利工作，在該崗位上已經工作近十年。社會保險工作政策性比較強，不同的時期，政策也不一樣，但小郭頭腦聪明，社保的繳納、轉移、離退休的辦理，都掌握在他大腦里。
　　後來小郭離職另謀發展，公司的社保管理工作就沒法開展了，因為小郭走時基本沒有留下任何書面材料。新換的小李沒辦法，花了將近兩年的時間，才逐漸熟悉社保管理的流程。而人力資源部經理也多了個心眼，要求小李在日常工作之外，要把整個社保工作的流程從頭到尾寫下來，形成工作手冊，確保任何一個新人拿到手冊後都能馬上開展工作。
　　三是授權化。在工作制度化、流程化之後，就要確保工作授權化，也就是說，日常工作盡量授權給員工自行處理，人力資源經理不要過多干涉，只有出現例外的情況，才進行請示匯報。這樣的話，經理就可以從日常的工作中抽身出來，投入到更有價值的工作上去。成功的授權，關鍵是明確邊界和標準。所謂邊界，就是要劃分清楚，哪些事情可以由下屬自行處理，哪些事情屬於例外，需要請示匯報；所謂標準，就是工作的要求要清楚。
　　工作的變革管理，顧名思義就是要改變現狀，使工作水平再上一個台階。維持管理可以說是在平地上走，變革管理卻要使工作從一個台階踏上更高的一個台階。
　　對於絕大多數經理而言，變革管理是他們的主要工作。變革管理的關鍵是做好過程管理。變革可以簡單地劃分成事前、事中、事後三個階段，三個環節環環相扣，每一個階段的特點不同，工作的重點也不一樣。由於變革管理比較複雜，這里不再展開，有興趣的讀者可以查閱相關變革管理的書籍。
　　處理好維持和變革的關係
　　作為人力資源經理，如何處理好維持和變革之間的關係呢？同樣，也需要對形勢進行分析，但這里的形勢和前面講的形勢不一樣，這里指公司人力資源管理的態勢，或者說是人力資源管理的現狀。
　　根據人力資源管理的水平，可以簡單地把人力資源管理的現狀分成兩個極端的情形，一種是現狀不佳，缺乏有效的人力資源管理；另一種是現狀良好，人力資源管理有效，現實中的人力資源管理一般就在兩種極端狀況之間。
　　1.人力資源管理現狀良好
　　其主要表現是在某個時期，人力資源各項制度和機制健全，而且能夠發揮很好的激勵與約束作用；人力資源管理的各項流程完備，工作處理高質高效；員工對人力資源工作非常滿意。這種情況是非常理想的狀態，作為人力資源經理工作起來也較為得心應手。人力資源部經理這時需要做的是要控制自己行動上的沖動，不要亂作為，歷史上有名的“蕭規曹隨”就是這個道理。
　　2.人力資源管理現狀不佳
　　其主要表現是在某個時期，人力資源各項制度和機制不健全，未能發揮激勵與約束作用；員工對人力資源工作非常不滿意。在這種糟糕的情況下，人力資源經理最重要的工作就是打破現狀，進行改革。現實中，維持管理和變革管理並不是截然分開的，而且維持管理和變革管理
　　二者相輔相成、互為基础。在一定時期，人力資源管理現狀良好，以維持為主，但隨著外界環境的變化，人力資源管理可能已經無法滿足員工的需求，無法繼續發揮激勵作用，人心開始思變，這時，人力資源經理就要及時引入變革，打破現狀，把人力資源管理帶入一個新的台階，建立新的人力資源管理體系。在新的人力資源管理體系下，在一定時期內，又要開始進行維持管理，以鞏固新的變革成果，從而使人力資源管理重新達到最佳的狀態。再經過一段時期，人力資源管理水平又陷入僵化，這時便又需要重新變革。因此，人力資源管理的整個過程就是維持-變革-再維持-再變革的不斷循環。
　　在處理維持和變革關係時，要避免陷入以下兩種不良的狀態：
　　一是長期僵化不變。在這種狀態下，人力資源管理無法滿足職工各方面的需要，用人機制、激勵機制僵化，但公司領導、人力資源部死守原先的制度不放，結果只能導致一步步進入死局。改革開放之初許多國企存在的問題，很大程度上緣於人力資源制度的僵化，無法調動員工的積極性。
　　二是整天變來變去。變革是一把雙刃劍，用好了可以解放生產力，用不好卻可能破壞生產力。如果在人力資源管理方面整天變來變去，員工就缺乏穩定感，甚至無所適從，更無法調動員工積極性。
　　某公司屬於國有企業，後來由於人事制度僵化，陷入困境，新換的領導班子審時度勢，變革用人制度、薪酬制度，引入了競爭上崗機制、考核機制，當年就扭虧為盈。
　　或許由於嘗到了變革的甜頭，公司領導對變革也上了瘾，此後每年都要對中層經理重新洗牌，競聘上崗，當年考核不好的中層經理也自動辞職，結果許多經理就像走馬燈似的，換來換去，有的個別部門，甚至出現了員工都當過部門領導的情況，中層經理也就沒有了長遠經營觀念，從此公司又陷入動蕩之中。
　　因此，人力資源的維持和變革管理，一定要掌握火候，不同形勢下採取不同的策略。

本文摘自《我是如何在世界500強做HR的》

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