想想國内這些年，成功實現"空降"的職業經理人多嗎？好像不多。為什麼？在我看來，原因其實很簡單，不是那些職業經理人不夠職業，而是他們"空降地點"的工作環境和企業文化不適合他們。但遺憾的是，並不是很多做招聘的人意識到這一點。當然，那些把引入職業經理人作為軟廣告，借此做秀或出名的企業除外。
近年來，接觸了不少的民營企業，這些民營企業，在經過了十來年或更長時間的發展後，管理開始進入規範化階段，引入職業經理人成為它們比較迫切的需求。但一些民營企業在聘人時，定位是曾經在世界500強企業工作過的，或者在國内大的外資或合資企業工作過的經理人員。其實這是很值得認真思考的一個問題。
從本意來說，這些民營企業希望引入外企的職業經理人，能引入先進的管理理念，從而有效提高自身的管理水平，確實是非常樸實，也非常良好的願望。但往往事與願違。一般意義上，外企管理水平會比國有企業和民營企業要高一些，而且從客觀上說，國内企業的管理提升，在初期，確實很多都是向外企學習而獲得的。但我們不要忘了，在我們眼裡高不可攀的世界500強外企的中國公司在其内部，只不過是一個地區性公司或分部而已。雖然中國的市場很大，但在那些高鼻梁、藍眼睛的CEO或總裁們眼裡，在中國的子公司或辦事處，對整個集團來說，其意義是站在市場角度上看的，而從管理角度來看，更多的是要執行整個集團的規定和政策。
這種現狀，決定了國内外企的職業經理人，在管理上，創新的空間是不大的，他們更多的是必須執行國外總部所確定的框架和政策，無論他們自身有多強的創造力，發揮的空間並不大。這種管理模式下所培養出來的外企職業經理人隊伍，比較共性的特點是執行力相對較強，但各種體系的設計能力和建設能力偏弱，因為他們在這方面沒有太多成長和發揮的機會。
可民營企業要的是什麼？不是找一個或幾個人來執行過去的政策，而是找職業化程度很高的人來幫助建立各種管理體系和框架。而這又正好是外企職業經理人的短闆。於是，我們看到了很多民營企業從外企找職業經理人，效果並不理想。當然，也有一些看起來成功的例子，但仔細分析一下，也許並不是像我們這些外人想當然的那樣。
透過這個分析再看看唐駿的例子，可以看到，唐駿在盛大的成功轉身，並不代表外企職業經理人的成功，而完全是他自己選擇了放棄行使一些職責要求，無論是出於主動還是被動，但這種放棄帶來了他和陳天橋之間的和睦相處-至少表面上看如是。這就是個人的適應性。但這種放棄，和前面講到的，民營企業希望借助外企職業經理人的力量，重塑自己的管理體系的初衷已經相去甚遠了。
從唐駿的例子中可以看到關於我們選人的正反兩方面的意義。從正面來說，一個人能力再強，也需要能適應其所在的環境，才能發揮出自身的實力和優勢；從反方面來說，民營企業從外企選聘高級職業經理人，如果把期望值定位在讓他們給自己搭建新的管理框架、重塑管理體系的話，可能無法得到自己想要的結果。
所以，在招聘之前，一定要想清楚，招聘來的人應做什麼，受聘人到公司工作後，是否有其發揮的空間，這樣，我們才能進一步思考：什麼樣的人才可能達到這種要求，這樣的人通常在哪裡。這才從本質上決定了，唐駿的成功能否被複制。
本文摘自《面試讀心術》
本書為面試官提供了系統的面試方法和思路的介紹，並通過大量的實例分析，幫助面試官有效提升面試水平。同時，由於本書的内容來自於作者豐富的實踐積累，介紹深入淺出，對於求職者來說，也是一本很好的面試輔導書，有利於應聘者了解面試官提出問題的背後所隐藏的意圖。