盡管如此，賀利得還是有這種感覺：員工們仍然未對他們必須採取的行動產生急迫感，沒有能夠抓住那些千鈞一發的機會。
"事後回想起來，我們或許都以一種過分内行的身份給了他們保證和信心，信誓旦旦地說我們能夠渡過這個難關，"賀利得說，"我們給了他們如此強烈的信心，極大地影響了他們在衰退出現時做出反應的速度。"
賀利得在首席執行官和首席財務官的協助下，與公司的14名高層領導人分別進行了一個半小時的談話，他要求他們就各自為應對這場危機所做的工作進行一些說明。所有人都帶來了很多的方案，而且似乎都信心滿滿地認為他們每個人可以做很多的事情。但是他們都沒有能夠解決的一個問題是，這些計劃的目標需要多長的時間才能夠實現。
"他們都在談那些可能在四五個月後實施的措施，但是我們需要的是那些現在就能著手的，"賀利得說。
在採取了這些緊急的措施之後，杜邦公司仍然有一個來自最高管理層的3人小組在考慮公司需要採取的長期行動。為了降低成本，哪些生產設施可以永久性地關閉，哪些暫時停產，這些問題解決起來都很費週章。但是，要節約現金，最快的、也是最見效的辦法就是盡可能多地削減公司所雇佣的20000多家外部的承包商。在大多數的情況下，公司可以採用提前一週通知的辦法來遣散承包商，這樣就不用支付遣散費。公司還可以用那些打算減產和關閉的企業剩餘出來的内部員工去接替那些原來被承包出去的工作。
杜邦對正在蔓延的經濟危機做出的最初反應出現在危機初露端倪的頭6週之内。其實，真的是有太多的事情可以做，具體做哪些則主要取決於在隨後的一年或者兩年内全球經濟的狀況。就算是經濟減退的局勢結束，一切又都回到了正常的狀態，賀利得仍然預言，在金融崩潰之前就已經出現的通貨膨脹趨勢將會重新出現。但是杜邦公司對此已經嚴陣以待，無論它是否出現，也不管它何時出現。
查德賀利得的做法回應了危機時刻對領導力的召喚。他時刻關註著不確定的情況，而且坦然地接受了他看到的即將到來的變化，他把人們團結在一起，採取果斷的行動。這就是所有領導者現在必須要做的事情。
本文摘自《經濟不確定時代的新領導法則》
作為當今的一名商界領導人，你面對的，應該是前所未有的挑戰：世界範圍内的經濟衰退。現金和信貸的缺口越來越大，銷售預測令人沮喪，而且公司内部士氣低迷。現在不是進行反思的時候。現在是行動、決策和為你的下屬加油打氣的時候，而且刻不容緩。
這是你的時代。你能承擔起這個重任嗎？