杜邦公司在應急計劃的制訂上一直處於行業的領先地位。公司制訂了《公司危機預案》，規定了在危機發生的時候，必須馬上召集杜邦公司的所有高級管理人員分析研究危機的原因，並啟動相應的災害控制程序。這個預案很少啟動，在屈指可數的幾次啟動中，就包括了應對"911"恐怖襲擊和幾次大型的飓風災害。一方面，賀利得不得不權衡這場風雨欲來的金融風暴是否已經嚴重到需要啟動這個程序。另一方面，宣佈危機的到來是否會對公司的60000名員工帶來不必要的驚吓。隨著經濟衰退深化的迹象越來越快地顯現出來，他終於確認"公司危機"真的到來了。
該預案馬上就把17個常務小組召集到了一起--每次危機來臨時公司都會採取這樣的舉措。在4天的會議中，問題的脈絡逐漸變得清晰起來，危機的性質只是金融性的，因而其中的8個小組離開了。在會議結束時，剩下的9個小組做出了為保證杜邦公司的生存必須要做的決定。接下來就是讓遍佈全球的杜邦人知道將會發生什麼問題。
與員工的溝通採用了幾種不同的形式。賀利得委托公司的首席經濟學家和管理退休基金的經理出面，以通俗的語言解釋危機的根源以及對公司產生影響的方式。這兩位都是公司内部深孚衆望的人物。退休基金經理還編寫了一些說明性的材料對180億美元的退休基金的投資選擇向員工進行了說明。在形成危機應對計劃後的10天内，杜邦的每一位員工都與一位經理進行了面對面的會談，經理給他們解釋了公司需要做的事情。而每個員工都要提出他能夠做到的幫助公司保持現金、降低成本的三件事情。在溝通計劃進入實施階段的幾天之後，公司進行了民意調查，以了解員工對危機性質的理解程度，確定他們的心理反應--他們被吓倒了還是又充滿了活力，並且做好了迎接危機的準備--同時也是了解他們是否真的在做他們應該做的事情。
總體來說，員工們對面臨的局勢好像都清楚了。新聞媒體上長篇累牍的關於金融危機蔓延的報道也起到了一定的輔助作用。針對保持現金所做出的反應也很快產生了效果。出差被大量地削減，内部的會議相繼取消，在可能的範圍内，公司也對咨詢專家和承包商進行了削減。
本文摘自《經濟不確定時代的新領導法則》
作為當今的一名商界領導人，你面對的，應該是前所未有的挑戰：世界範圍内的經濟衰退。現金和信貸的缺口越來越大，銷售預測令人沮喪，而且公司内部士氣低迷。現在不是進行反思的時候。現在是行動、決策和為你的下屬加油打氣的時候，而且刻不容緩。
這是你的時代。你能承擔起這個重任嗎？