轉變觀念：從“可以”到“應該”(14)

    高層管理者沒想到的是，價值本位思維對他們帶來了巨大收益。隨著技術的發展，當今企業的組成單位散佈於世界各地，這些相隔遙遠的單位之間越來越傾向於以一種平等的態度交流協作。於是，自上而下的管理模型變得越來越沒有效率。這樣，21 世紀商業管理領域的平行化潮流就為分權式管理帶來了成長空間。雖然剛開始時有一定風險，但價值本位的思維方式最終會讓企業內新興的分權式管理模式變得更有活力，因為How 時代高度需要這樣的思維方式，它能讓員工自主地選擇為企業的整體利益主動行動。

    讓我們看一看波音公司的例子。

    在波音公司董事會發現波音公司前CEO 哈里•斯通塞弗(Harry C. Stonecipher) 與某位下屬有婚外情之後，哈里被勒令提前退休。公司這時本來有機會修改規章，一勞永逸地明文禁止這類事情再度發生，但他們選擇了另外的做法，為此提出並推廣一種價值觀。

    他們的這一做法讓我很感興趣，於是我找到了他們的前任總設計師兼主席劉易斯•普萊特(Lewis Platt) ，他告訴我說：“董事會得出的結論是：這件醜聞說明哈里•斯通塞弗缺乏應有的判斷力，這讓我們覺得他沒有能力再繼續領導公司……身為總裁，必須在道德規範和個人修養兩方面為公司的價值標準作出榜樣，於是董事會勒令他退休是當時解決問題的最好方式。為了維護自身聲譽，公司不惜付出代價。每個人最好都清楚，我們將對發現的一切操行不檢的行為採取實質性措施。”

    波音公司的舉動傳遞出一個信息：員工的行為並不是對規則負責，而是對一個更強有力的標準負責--公司聲譽。這一簡單的概念，便使員工明白：為公司贏得聲譽是自己工作的一部分，而且這個概念擁有如此核心的地位，以至於公司不惜犧牲自己的高層領導人來維護它。波音公司選擇了推行一種價值觀，而非出台另一項規則，這使它的員工更緊密地團結起來。每名員工都必須將這一價值觀內化--在深谷C 里不斷權衡它，然後才能通過它將自己的個人目標與公司的整體發展方向更和諧地統一起來。這樣看來，推行價值觀雖然不如出台規則來得直接，但卻能收到更好的效果。

    就算是對於快餐業巨頭麥當勞手下那些受教育程度更低的員工來說，價值觀也一樣能說明他們把個人目標和公司發展方向結合起來。

    有一次，我們在伊利諾斯州橡樹溪(Oak Brook) 的公司總部見面時，CEO 吉姆•斯金納(Jim Skinner) 對我說道：“顧客對麥當勞的全部體驗都來自於在收銀台前與我們交流的那30 秒鐘里的真實感受，在這短短的時間內發展我們與消費者之間的關係，也許就是公司最艱巨的任務。”

    斯金納對這一點一定深有感受，因為，他就是從一名分店經理爬升到現在這個職位的。“我們有成千上萬的員工在119 個國家裡跟上千萬的消費者打交道，他們一定得具有某些共同的價值觀。正是這些價值觀讓麥當勞分佈於世界各地的各個部分能形成一個整體，也正是它們讓麥當勞品牌下的每位員工都懂得如何在那30 秒里贏得顧客。”

    用“可以”與“不可以”的思路來思考在某種特定情況下該如何行動，這實際上是在浪費寶貴的時間，這種思路所導致的最終結果就是被動應對式的人際關係。在這一套路的影響下，你相信只要自己能遵守各種規則、合同和行規，便可以為所欲為。但如果你用How 的語言來思考的話，你會發現在所有環境下，你都必須做到自覺遵守價值規範。這種規範驅使你將註意力集中在正確行事的方式上，並最終使你可以掀起人浪，影響身邊的所有其他人。在信息經濟時代，進步的能量更多地存在於集體網路之中，How 的人浪可以更好地借用這種力量。所以How 便成為了取得長遠成功的關鍵因素。

    從“可以”到“應該”，從“規則”到“價值觀”。這些不僅是言語表達的改變，同時也是思維、決策、行為等方面的彻底革命。剛開始，新的言語表達也許會顯得別扭，這種感覺就仿佛第一次嘗試用外語進行交談一樣。但是，正如學第二外語的人通常比以那種語言為母語的人更精通其語法一樣，因為他們是出於一種有意識的意願去學習這種語言的。只要你能掌握規則和價值觀的運作規律，並將自己從“可以與不可以”的桎梏中解脫出來，你便朝著掌握How 時代“語法”的方向邁出了關鍵的一步。

    

本文摘自《方式決定一切》

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　　 在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
　　安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
　　《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
　　HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複製，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。