如今，地位過高的規則體系削弱了我們獨立的是非感，所以我們習慣於依賴規則條例來確定自己的行為是否得當。在那些規則尚未成型的領域裡，比如那些我們每天所必須面對的灰色領域，我們有時感覺自己可以為所欲為。“如果不能這麼幹的話，”那麼我們就會想，“他們肯定早就已經制定出一套規則來明文制止這些行為了。”對規則的過度依賴使人們樂於沿著規則的邊緣行動。我們不停地問自己：“還差多少到規則極限？”我們專註於把握規則的邊線，小心翼翼地沿著這條邊線挪動，但不越界。但是，當大環境的方向變化時，規則也會隨之變動。所以我們不時地會發現自己越過了雷區，並為此付出了沉重代價。
惠普董事會主席帕特裡夏•鄧恩(Patricia Dunn) 曾下令雇佣私人公司對其他董事會成員展開調查，這些調查涉嫌使用了竊聽手段，事發後，鄧恩不得不引咎辭職。《洛杉矶時報》(Los Angeles Times)對此引述道：“她當時並沒有想到會牽涉非法手段，因為惠普的律師監督了整個調查過程。”事實上，惠普的高級顧問兼職業道德官員凱文•亨塞克(Kevin Hunsaker) 與負責監督調查過程的惠普安全經理安東尼•根蒂盧奇(Anthony Gentilucci) 有過這樣的電子郵件：
發件人：凱文•亨塞克
收件人：安東尼•根蒂盧奇
嗨，托尼，羅恩是怎麼搞到那些手機和家庭電話記錄的？這東西能見光嗎？
發件人：安東尼•根蒂盧奇
收件人：凱文•亨塞克
他們用了社會工程學手段。調查者給程控操作員打了電話，用點小詭計騙到了這些記錄。那個操作員本來不應該告訴他們的，所以他也許會有點小麻煩。我覺得他們在打擦邊球，但應該能見光吧。
發件人：凱文•亨塞克
收件人：安東尼•根蒂盧奇
看來我不該問你的。
企業領導者必須對事實真相一絲不苟，在這一點上，鄧恩和她的同事都沒錯。但是，他們都過分執著於“可以”和“不可以”的二分法當中，以至於忘記了什麼事情應該做，什麼事情不應該做；他們忘記了《惠普之路》(The HP Way，出版於1996 年，是一本介紹惠普公司成功經驗的暢銷書。--譯者註) 中介紹的那種使公司發展壯大到今天這種規模的獨特價值體系。
人類的行為模式遠比法律語言所能包容的更為複雜，由於與生俱來的多樣性與創新空間，法律語言那種還原主義式的簡化過程並不適用於它。人們的主觀意願和與他人的相互交流都會在很大程度上左右人的行為。我們的人際突觸就像是一條雙向通行的大馬路，其間的人際交流總是動態雙向的。因為規則總是針對已然發生過的人為行為而制定，所以它很難與生活中人們交流的無窮變化和語言的不同含義保持同步。
本文摘自《方式決定一切》
在HOW時代，不僅要“放手去做”，更要“正確的做”“遵從規則”已過時，“超越規則”是殺手锏不僅考慮“能夠做”，還要學會“應該做”
安然、AIG、三鹿奶粉、國美等，接二連三的公司醜聞突然間讓我們發現：自己比以往任何時候都更能透過現象看到事物的本質。可以說，信息技術催生了“透明文化”，同時也宣告了全新的“HOW時代”的到來。
《HOW時代》提出了颠覆性的觀點：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，產品和技術（做什麼）極易被複制，而正確的方式（怎樣做）才最具創造力。