通過前面的分析，我們可以思考一下：破產前，日航内部的迷思是否僅為日航本身所特有？抛開其作為“民族的驕傲”的特殊身份，我想日航的問題中很大一部分，也是大多數其他企業内共同存在的。
我們走訪了很多企業，並分析了它們的組織中存在的問題，然後將各個企業共通的問題列舉出來，制作了圖1?6（見45頁）。也許這些内容會引起讀者的共鳴。對照破產前的日航，雖然程度不同，但基本上每一條問題日航都符合。從這一點來看，我們此處列舉的問題，與其說是破產前日航的問題，不如說是大多數日本企業中都存在的問題。
然後，我們從各個企業共通的問題之中抽出了6個基本的經營問題。這6個經營問題中，3個與經營基礎有關，另外3個與工作一線有關。
有關經營基礎的問題
（1）企業内部沒有形成共有的價值觀
（2）經營團隊缺乏參與到工作一線的意識
（3）經營團隊與工作一線有距離感
有關工作一線的問題
（1）沒有站在客戶的立場上看問題
（2）沒有領導力
（3）缺乏橫向領導力
與經營基礎有關的3個問題
第一個與經營基礎有關的問題是，企業内部沒有形成共有的價值觀。
這裡提到的價值觀與傳統意義上指代個人興趣和個人思考方式的價值觀不同，它指的是企業的奮鬥理念和願景。員工是否了解企業的奮鬥方向並理解企業的價值觀，同時，是否向著企業的奮鬥方向而努力工作，對這些問題的回答是十分重要的。
如果企業内部擁有共同的價值觀，就可以加深經營與工作一線的互信，為企業的發展做出貢獻。並且員工會為了提高企業價值而自發行動起來，從而讓工作一線的氣氛更加活躍。同時，經營方面的決策也可以自然而然地提前。
第二個問題是，經營團隊缺乏參與到工作一線的意識。
一般來說，企業會把提高銷售和利潤作為全體員工的奮鬥目標。然後企業會把這一目標落實到各部門，各部門為了達到目標而推進業務。然而，經營團隊提出的目標和發出的指示卻屢屢受到工作一線的輕視。甚至在有的企業，工作一線會自己重新設立一個目標。這樣一來企業内部就形成了雙重標準。
為什麼會發生這樣的情況呢？當然，這中間一定有很多原因，其中一點在於，經營團隊在發出指示的時候，很少就指示的背景和必要性向工作一線的員工做出解釋，所以工作一線十分缺乏這方面的信息，也就沒辦法真正了解指示的含義和目的。這是最大的原因。
工作一線的員工在不了解指示的背景和意義的情況下就積極地去完成任務，這種可能性很小。這一點不難想象。經營團隊有必要針對有關指示向工作一線做出必要解釋。
所以，問題的根本在於經營團隊和工作一線之間溝通交流的不足。
第三個問題是，經營團隊與工作一線有距離感。這裡提到的距離感有兩方面的含義，一方面指物理上的距離，另一方面指精神上的距離。一般來說，企業規模越大，這種距離感就越強。舉例來說，在許多大型企業裡，有的員工甚至從來都沒有見過社長一面。
隨著近年來經營環境的巨大變化，工作一線的員工經常懷疑：經營班子到底有沒有正確地把握工作一線的實際情況、到底有沒有將工作一線的情況都“收入眼底”。與此相對，經營班子也不斷產生疑心：指示是否下達到了一線？一線員工是照做了，還是只是隨便在應付？
這樣一來，同一個企業之中就產生了兩個階層。被分割為兩部分的組織，就不能作為整體發揮出企業最強大的力量。
以上3個有關管理基礎的問題，每一個都與企業的“地基”息息相關。沒有堅實的地基，企業的經營管理就會弱化。相反，如果地基堅實，就算企業遇到了暫時的失敗，也能夠重整旗鼓、卷土重來。
接下來我們談到的另外3個問題，就是在這種不夠堅實的地基上產生的工作一線的問題。
與工作一線有關的3個問題
工作一線存在的第一個問題是員工沒有站在客戶的立場上看問題。
也許有些人會說，這怎麼可能？任何一家企業都了解客戶是上帝的原則，怎麼會有不站在客戶的立場上看問題的企業呢？但是，遺憾的是，這是很多企業共同存在的問題。
這個問題包含兩種可能情況。一種情況是企業不顧及市場上客戶對自家的產品和服務的反響，一味地沉醉在過去的成功歷史中，忽略了客戶群的變化。又或者，企業選擇優先處理企業内部的事情，輕視了客戶的聲音。前者忽略了用戰略性的眼光看待顧客和市場的意見。但是只要對自家的產品和服務有信心，同時又有意願為客戶提供更好的產品和服務，那麼只要意識到了這個問題，就可以及時解決。第二種情況才真正代表了經營的根本問題。
讓我們舉個例子。比如某家公司已經開發了面向國内市場的新產品，猶豫著要不要同時也在海外市場出售。國内與國外不僅客戶群的偏好不同，人均收入也有很大差異。正常來講，如果想要在海外出售產品，必須重新研發面向海外的、適合海外消費人群的產品。但是，有的公司會覺得，反正面向國内的產品已經研發成功，公司在該產品的研發上也投入了很大的成本，所以就不必“多此一舉”。這樣的想法實際上是對客戶有意識的輕視。
第二個問題是工作一線沒有領導力。這裡指的領導不僅包括各總部的總部長，還包括部長和課長以及每個業務團隊的領導。
通常在企業的工作一線都有一股風潮，那就是做下屬的隨時聽候上級的命令，接受命令之後就要原原本本地照做。有的員工很大膽，敢於提出一些提高工作效率的建議，但是上司不聽取、不在意，這樣就容易產生風險——提出建議的下屬最終將會陷入十分被動的境地。
在經濟環境劇烈變化的今天，把握工作現場的實際情況變得困難重重。這個時候，如果工作現場沒有正確的領導力，那麼也許企業最終能否存續都會成問題。
第三個問題是缺乏橫向領導力。這是一個非常麻煩和棘手的問題。
在垂直結構的組織中，一般來說領導者指的是掌握人事權和評價權的人。但橫向領導者一般來說並沒有人事權和評價權。
橫向領導者指的是能以企業全局視角看問題的人。他們不拘泥於自身，以及自身所處的組織的利益，而是從企業全局出發，為企業找到最好的辦法。很多企業已經切實感覺到橫向領導者存在的必要性。
經濟環境劇烈變化，目前存在的組織不能應對的問題日益增多，其中很多問題並不是設置一個新組織就能夠解決的，另外重組也需要大量的時間和財力。打破這一局面的一種方法就是培養員工的橫向領導力，但是培育這類人才又談何容易。對於員工個人來說，成為橫向領導者本身就具有很大的風險，有的人甚至認為得不償失。
綜上，我們詳細分析了日本企業共通的6大問題。相信讀者也會在自己的身邊發現類似的問題吧。經營問題和工作一線的問題緊密聯系，企業必須雙管齊下，將這些問題同時解決。
讓我們重新回到日航的問題上來。上述6個問題在日航内部全部存在。也可以說，正是由於日航沒能及時解決此類問題，才招致了破產的惡果。
那麼，破產後的日航是怎樣克服這些難題，完成企業重組的呢？了解了其過程，便能夠解開令人瞠目的日航V字反轉的謎底。
本文摘自《稻盛和夫如何將破產企業打造為世界一流公司》
稻盛和夫如何在短短幾年内，使近乎強弩之末的日航從一個虧損508億日元的破產企業搖身變為連連刷新最高收益紀錄的世界一流航空公司？他如何在業界同人們的擔憂和猜測中，實行大刀闊斧的改革方案，妙手回春，導演了一場震驚業界的日航重生大戲？
本書作者採訪了稻盛和夫本人、日航中高層管理者，以及日航的一線員工們，揭開了日航浴火重生的終極謎底。同時，由於日航内部長期發酵的組織問題並非日航所特有，而是許多大企業内部共存的痼疾，因而本書也為世界範圍内的其他企業提供了企業改革的學習路徑。