上一小節告訴我們，企業重組計劃中一個沒有事先預料到的因素，居然給日航帶來了空前的利潤。這個因素究竟是什麼呢？為了弄明白這個問題，首先，我們需要了解並確認破產之前日航内部的狀況。
“作為一個組織，可以說以前的日航連最基本的事情都沒有做到。”
這是一位高管說的話。那麼，破產前日航内部有哪些迷思呢？
永遠屹立不倒的日本“民族的驕傲”——破產前的迷思1
在日航破產之前，有5個財年日航的集團總利潤都是赤字。雖然財務數據公開發佈，日航的員工也都可以看得到，但大家仍然欠缺企業危機感。
從1951年舊日航成立，到1953年日航正式成為日本國内唯一一家擁有國際航線定期航空運送業務執照的新公司，日航的成長已經成為日本經濟繁榮的象徵。許多員工都以成為日航的一員為驕傲。
“完全不在意經營環境的變化”，“幼稚地相信不管出什麼事情日航都不會垮掉”，這是某些日航高層說的話。過去的日航樂觀地相信，就算日航自身不發揮主觀能動性，也必然會有外力來幫其改善經營環境。
此外，有其他高層還做了以下評論。
“日航好似披著日本國旗，是國家的驕傲。大家‘我們是第一’的意識很強，就連到了破產前的幾天，還是不相信日航真的會破產。”
民族的驕傲打不倒，垮不了。這是日航過去的認識。
“其實真正的問題在於日航的内部，但明知如此大家還是指望著外界能幫助日航做點什麼。有時候大家甚至會期待奇迹的發生，這些消極而不切實際的對成功的渴望，很多時候成為束縛手腳的鐐铐。”
這也是某高層的評論。“民族的驕傲”給日航帶來的自豪感和強大的自尊，讓其不願意去面對真正的經營問題。
維修用品必須一律是新品——破產前的迷思2
很多高層和中層管理者就日航破產的原因發表意見時，都不約而同地指出了下面這一點。
缺乏核算意識，對收支沒有概念。
但是，如果說過去的日航完全沒有預算管理和進度管理的機制，又不完全正確。
“破產之前，我們也有銷售目標和收支計劃，但是那時的收支計劃並沒有深入人心。大家普遍認為，航空公司屬於設備型產業，在設備的維修和保養等上面花費些成本很正常，而花多少錢都是沒辦法的事。
“過去日航的首要理念是‘航線是生產資源’，對航線是否會贏利這一問題卻意識淡薄。”
從公司管理者的話語中我們不難看出，破產前的日航也有自己的預算管理和進度管理機制，但實際的經營活動卻沒能產生預期的收入和利潤。
過去，日航作為日本經濟高度發展的象徵，從海外引進了大量的噴氣客機，隨著日本經濟的停滞，這些噴氣客機與其說是在運送旅客，不如說是在運送空氣。可是，對“民族的驕傲”來說，面子實在太重要，所以本應依據當下的旅客數量選擇更合適的中型機，但強大的自尊卻一次次阻止日航做出正確的決定。
另外，對 “民族的驕傲”來說，安全是企業得以存續的前提，重視安全問題也成了自然而然的事情。但在日航，這一點被誇大成了金科玉律，於是我們看到，在日航的工作現場，工作人員到處都在追求著高於企業實際需要的安全水準。
“維修用品必須一律是新品，這一點從來都沒有人懷疑過，更別說提出一些改進的方案了。”
正如上文所說，日航的工作現場並沒有形成維持適當安全水準的文化。相反，他們全部的焦點都在於作為“民族的驕傲”應當怎樣去表現，因而完全抛棄了作為企業人的身份和意識。
對成本的必要性毫無質疑——破產前的迷思3
日航是非常龐大的企業，集團擁有將近5萬人的員工隊伍。在瀕臨破產的2008年底，日航的總資產為1.7506萬億日元，而包括利息在内的全年總費用卻超過了兩萬億日元。
然而，當年的總收入卻沒達到兩萬億日元，屬於虧本經營。日航對 “民族的驕傲”的追求已經到了狂熱的地步。究竟應該如何管理這個巨大的組織，以及巨額的資產和成本呢？這對於破產前的日航是最重要的經營難題。
成本本應由各部門分別進行控制，然而共同費用和一般管理費是公司全體的花銷，也就無法得到控制。於是這些成本一點點地堆積了起來。
公司會按一定的規則將這些成本分配給各部門，但各部門並沒有審查此成本的必要性而是直接採用。也或許正因為這樣，他們認為這些成本是作為彰顯其日本“民族的驕傲”的身份的必要花費。
對於這種公司共同費用的讨論，也只是進行到如何分配就淺嘗辄止，企業内部從來沒有讨論過“這部分花費是否必要”以及“應該按照怎樣的優先順序進行分配”這些根本問題。
從結果來看，日航欠缺對成本結構的整體把握。這一點和“迷思2”之中提到的缺乏核算意識有很密切的關聯。
商業計劃書並不是自己制訂的計劃——破產前的迷思4
“商業計劃書由企業策劃總部來負責。哪怕計劃和實際相背離，工作一線的員工們也覺得‘反正這計劃本來也不是我們自己做的’。商業計劃書並沒有反映工作一線的實情，同時針對計劃，策劃總部對工作一線的員工也沒有做更多的解釋說明。最終，計劃變成不過是企業策劃總部下達的任務而已。”
一位高層針對過去的商業計劃書做了如上回憶。
下面有一則真實的故事。稻盛和夫就任日航會長之後，曾要求一位負責經營策劃的高管對計劃的數據做出說明：
“你能對你制定出來的這些數字負責嗎？”
那位策劃高管始終沒有回話。他與稻盛和夫的對話草草結束。
經營數據由企業策劃總部設定，之後各部門以該數據為目標，在業務中努力達標。這應該是大多數企業的做法。但是，在破產前的日航内部，企業策劃總部和工作一線實行雙重標準已成常態，工作一線無論是誰，都不會對計劃數據做出任何承諾。
雖然沒有明確指示，但是工作一線通常都會自己制定非正式的數據目標，他們追求的也是自己的數據目標。工作一線認為企業策劃總部輕視了工作一線，所以對其抱有不信任感，而企業策劃總部則認為工作一線輕視了公司的管理，所以嚴厲要求其達標。一句話，沒有人能夠對計劃數據負責。
不同部門猶如不同公司——破產前的迷思5
破產前，日航依據組織劃分分為飛行部、保養和維修部、客艙部、機場部、銷售部、策劃部共6個部門。不同部門自成體系，很少出現不同部門間的工作調動。
因此，各項重要決策也只是分別在各部門内部貫徹執行。不僅各部門之間不會互相插手彼此的工作，就連在自己部門内部，幹預他人工作也是不允許的。
但是，航空企業屬於服務型產業。為了提供服務，需要巨大的價值鍊做支撐。飛行部、保養和維修部、客艙部、機場部、銷售部雖為不同的部門，但在客戶的眼中它們的職能都一樣，那就是為客戶提供飛行服務。
由於日航的組織結構過於垂直，所以演變為各部門各自為政，而沒有考慮到日航的整體利益。
“航空運輸業的性質，決定了它垂直的組織構造，這本身其實並沒有問題。問題在於日航内部由於垂直的組織結構產生了不良風氣和文化：員工只需要乖乖待在自己的部門裡就萬事大吉，對其他部門的工作堅決不插手或者幹預。部門間缺乏溝通是造成這種文化的元兇。這就是我的感受。”
“過去在日航内部，我們基本沒有和其他部門的員工交流的機會。不同部門就像不同的公司一樣。”
以上分別是一位高層和一位普通員工所說的話。
但問題到這裡還沒有完結。
作為破產前日航的核心公司——日航國際，自恃其母公司在集團中居於高位，缺乏平等對待其他集團公司的意識。這樣一來，就使得集團内部難以產生一體感。
破產前，日航不過是各個部門各自為政的組織集合體。員工們對此也很少質疑。
“企業缺乏一種站在高處俯視全局的視點。”
這是一位負責航線計劃的高管所說的話。
工作手冊比客戶還重要——破產前的迷思6
航空業因為客戶而存在。我想很少有人會質疑這一命題。但是，破產前的日航在考慮客戶的狀況之前，優先考慮的卻是工作手冊裡是怎麼規定的。
工作手冊對於企業的運營來說確實是一項不可或缺的工具。尤其對於要遵守各種國際、國内規定的航空業來說，為了將業務和服務統一標準化，就更離不開工作手冊了。
但是，工作手冊本身有很多缺點。在航班照常運行或者發生緊急事故的時刻，工作手冊確實可以發揮其效力。但如果是意料之外的突發事件，那麼工作手冊本身就有可能對解決問題造成障礙。讓我們一起探讨以下這個例子。
一對老夫妻搭乘的班機由於各種原因不幸沒能起飛，這個時候日航肯定應該考慮將兩位老人轉移到其他班機。但是，兩位老人的機票種類並不相同，一張是正常購買的，另一張是用日航會員卡的積分購買的。一般來說，他們可以轉乘其他航空公司的飛機，但工作手冊上規定用日航會員卡的積分購入的機票只能轉乘日航的下一班航班。那麼，這個時候，是應該根據手冊上的規定辦事呢，還是應該優先考慮兩位老人的情況呢？
破產前的日航一切從工作手冊的規定出發，絕不允許員工在工作現場自行做出判斷。
但是，類似這樣的事情必然會發生，顯然，將一切可能發生的情況都“手冊化”是不現實的。
過去，日航片面追求統一標準化的服務，欠缺優先考慮客戶的意識。這種情況放在制造業的話，屬於不考慮客戶的需求就生產產品，是非常盲目的。
但這也並不是說，日航所有的工作一線都依賴這類工作手冊。其中也不乏果敢的挑戰者。
“倡導在不花費人力和財力的前提下，擺脫工作手冊，打破墨守成規的做法，這樣的活動在日航中也有所開展。但是，這些活動並沒有觸及時任管理層的神經。”因此很遺憾，這類活動並沒有廣泛地在日航内部開展起來。
經營層是經營層，一線是一線——破產前的迷思7
過去，日航經營高層對工作一線有著相當強烈的距離感。高層很少到工作現場露臉，工作一線員工也對他們沒什麼印象。
但是，員工在工作一線怎樣工作對於經營來講至關重要，一線如果不贏利，公司的收益就不會得到提升；一線如果不控制成本，公司的成本就會無限膨脹。但是，在破產前，日航内部認為，一線的工作是需要高層來統領的。這和“迷思4”當中提到的商業計劃書屬於同一種情況。
另外，工作一線也有自己的苦衷。比如，全公司一律進行成本削減，這時候，就沒有考慮到各工作一線的實際情況和基層人員一直以來的努力。工作一線連確認成本削減的權利都沒有，只能服從。
在工作現場一次臉都沒露過，連實際情況都不能把握的高層只顧發號施令，一線員工除了毫無質疑地接受並執行之外，沒有其他選擇。這樣的企業真的能夠永續經營嗎？
意識到問題的高層
實際上，以上我們談到的7個問題，尤其是資產負債結構的問題，並非沒有被任何人註意到，公司高層其實已經註意到了這些問題。
“居高不下的人事費用令當時的人事部感到了很強的危機感，並且，人事調整和制度改革的想法也已經在日航内部醞釀多年。”
“能否對飛機的機體進行瘦身是決定日航沉浮的關鍵。這一點在2002年日航並購了日本第三大航空公司——日本佳速航空公司（Japanese Air System）之後，尤其得到了重視。但是在不允許非經常性損益累積的大背景下，機體的瘦身工作進展得十分緩慢。”
“經營方面的相關信息，幾乎不會傳到空乘人員的耳朵裡，所以就算他們擁有參與經營的意願，也沒有辦法參與進來。”
如上所述，高層的認識其實是非常準確的。2005年，安全問題發生之後，在日航内部，“包括成本結構在内，只要能辦到的事情，都一定要試試”的勢頭很強。但是，實際上到底應該怎麼辦、哪些事情應該優先辦、誰來負責任等問題卻沒有得到充分的關註和解決。
更甚的是，隨著時間的推移，這些問題一步步惡化。在財務基礎弱化的同時，日航能夠選擇的改革方法越來越受到局限。
本文摘自《稻盛和夫如何將破產企業打造為世界一流公司》
稻盛和夫如何在短短幾年内，使近乎強弩之末的日航從一個虧損508億日元的破產企業搖身變為連連刷新最高收益紀錄的世界一流航空公司？他如何在業界同人們的擔憂和猜測中，實行大刀闊斧的改革方案，妙手回春，導演了一場震驚業界的日航重生大戲？
本書作者採訪了稻盛和夫本人、日航中高層管理者，以及日航的一線員工們，揭開了日航浴火重生的終極謎底。同時，由於日航内部長期發酵的組織問題並非日航所特有，而是許多大企業内部共存的痼疾，因而本書也為世界範圍内的其他企業提供了企業改革的學習路徑。