重要的是，這種“鬥魂”不是經營者一個人具備就夠了，包括員工在内，整個企業應該成為具備“燃燒的鬥魂”的團隊。
要做到這一點，必須引發員工的共鳴。本來，所謂經營目標，就是產生於經營者的意志。面對這個經營目標，全體員工能不能認同、能不能發出“那就讓我們一起幹吧”這種共鳴，就變得非常重要。
換言之，就是要把經營目標這一經營者的意志，變為全體員工的意志。
員工一般不肯率先提出讓自己吃苦的高目標，所以經營目標還得通過經營者自上而下來決定。但光是自上而下，員工就不願意追隨。經營的高目標必須由員工們自下而上提出。這就是所謂“把經營者的意志變為員工的意志”。
為此，經營者自己具備“燃燒的鬥魂”，在朝著實現目標的方向邁進的同時，必須提升整個集團的鬥志。
做到這點，在中小企業也不難，“咱們公司前景光明，雖然現在規模還小，但將來的巨大發展，大家可以期待”。在平時就反反複複、不厭其煩講這類激勵人心的話。時機成熟後，可開個酒話會，一起幹杯後就開口：“今年我想把營業額翻一番”。
這時，讓那些辦事差勁，卻善於迎合上司的家夥坐在身旁。他們就會接話：“社長，說得對！幹吧！”於是那些腦子好使、辦事利索但冷靜過度的人就難以啟齒反對。不然，一聽高目標，他們就會潑冷水：“社長，那可不行，因為……”講一大套行不通的理由。但這時的氣氛使消極者不好反對，而且不知不覺中甚至隨聲附和。結果提出了比經營者當初提出的目標更高的目標，而且當場就會在全員贊同之下得以通過。
就是說，經營也要用到心理學。即使是很低的目標，若讓“冷水派”先發言，他們也會說“不合理，太難，不可能完成”！氣氛消沉之下，經營者期望的高目標就可能落空。
我認為，一定要設定高目標，然後向高目標發起挑戰。當然目標過高，一年，兩年，甚至連續三年完不成的話，高目標就成了水中月、鏡中花。其副作用是：今後誰也不會認真理會經營者的經營目標了。
但是，如果只設定比前一年高出一丁點的經營目標，就不能激發員工士氣，公司會失去活力。
下面的辦法多用不好，但在京瓷還小的時候，我曾採用過。
“瞄準月銷售額十億日元，達成，全員去香港旅遊；達不成，全員去寺廟修行！”在目標完成、完不成的微妙時刻，我這樣宣佈。
結果大家一陣猛幹，高目標順利達成，於是包了飛機，全員赴港三日遊。借此又與員工進一步增強了一體感。
經營者不是靠簡單下命令來完成目標，而是要鼓勵員工的士氣，調動他們的積極性，讓經營目標與員工共有。這就需要經營者開動腦筋，想出各種各樣的方法。
當然，最重要的不是策略和手腕，而是經營者必須想盡各種辦法，借用一切機會，直率地將無論如何必須達成目標的堅定決心傳遞給員工。
在京瓷還小的時候，有一年年終，我感冒發高燒，打著點滴，但仍連續50多次參加所有部門的辭舊迎新“忘年會”。在宴會上與全員交杯敬酒，促膝而坐，熱切交談。通過這樣的機會，闡述我對明年事業的展望與構想，以求獲得全體員工的理解和協助。
這樣竭盡全力，把自己的構想全盤告訴員工，要說的話說盡，我已感覺渾身虛脫，似乎用盡了自己的全部能量，將其原封不動轉移給了員工。“能量轉移”這個詞用在這裡，恰到好處。
經營者應該盡最大努力，讓體現其意志的經營目標與員工共有。只要能鼓動起員工的熱情，朝著實現目標的方向奮進，企業就一定能達成經營目標，企業的成長發展將不可阻擋。經營者的“燃燒的鬥魂”轉移到員工身上，企業整體變成一個具備“燃燒的鬥魂”的團隊，就可以實現被認為是“不可能實現”的經營目標。
本文摘自《燃燒的鬥魂》
本書的誕生源於稻盛和夫先生2012年的一次演講，當時的演講題目是“重建日本經濟和國家的存在感”。書名“燃燒的戰魂”是稻盛和夫先生一直提倡的“經營原點12條”中的第8條。
作者在書中探究了“人心究竟擁有多麼強大的力量”。在重振日航的過程中，首先，改革員工的意識，將航空事業定位為“終極的服務產業”，讓經營者和員工共同堅守高尚的精神：為客戶提供最好的服務！而公司也始終堅持將員工的幸福擺在首位。同時作者認為，日本應走的重生道路與日本航空的重振旗鼓如出一轍。只要改變國民的意識，本著“燃燒的戰魂”與“以德制勝”的精神，日本經濟必將複興！