財富並不只是指擁有金錢，還包括擁有很多選擇。
——克裡斯·洛克（Chris Rock），媒體人
驚鴻一瞥：個性化和價值多元論
五大看點：
1.財富的增長會驅使新興社會中個性化的成長。 更高的收入水平允許人們去接受文化熏陶，這就帶給人們更多生活和職業的選擇。
2.人的價值觀會變得越來越多元化。更高的收入也會給個體更大的自由空間，讓他們可以在面對新選項的時候根據自己獨特的偏好和品味來做決定。
3.在本土市場會出現利基/細分商機。各個社會會以不同的速度向個性化邁進。企業若是觸覺敏銳，就能抓住本土市場中由個性化進程帶來的商機。
4.組織的内部和外部環境會分化。持續增長的財富改變了個體期望，企業將需要區別對待每個員工和每個客戶。做不到這個則意味著人才和業務的流失。
5. 更強的靈活性和更敏銳的觸覺將變得很重要。忠誠度將更為珍貴，所以企業比以往任何時候都更需要盡可能貼近她們的市場和人力資源。要理解和回應客戶和員工的需求，企業就必須更靈活多變，削弱中央集權，給龐大的組織架構減肥。
企業領導者應該問的五個問題：
1. 我們的企業結構和管理信息是否能令我們感知到市場動態和企業環境的改變？
2. 我們的策略是否能夠調整，以適應不同本土市場個性化進程的程度？
3. 我們的領導者是否已準備好將員工當作個體來看待？
4. 我們的員工是否已準備好將每個客戶當作個體來看待？
5. 我們要如何在一個高度個性化的世界裡建立起忠誠度？
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以下這些事件有什麼共同點？
1990年到2006年間，全球市場上的不同車型的數量增加了40%。
在中國，進入高等院校接受教育的學生在2010年達到3000萬，比2005年增長了35%。
2009年上半年，23%的德國男性雇員依照法律規定請了陪產假，比2006年增加了3.5%。
在英國，2011年進入政府實習項目的年齡超過60歲的人數增長了900%。
在這些看似互不相關的數據背後暗藏著一個巨大的趨勢：這些數字告訴我們，生活方式的可選範圍擴大了，而來自世界各地的人們正從中獲益。
世界並不只在經歷全球化，也在經歷著個性化進程。
大趨勢：個性化和價值多元論
1979年上映的英國六人喜劇團體孟缇·派森（Monty Python）惡搞聖經故事的作品《萬世魔星》中，一群人錯把主人公佈萊恩當成了彌賽亞而聚集在他週圍。盡管他告訴這群人他不是，但人們並不相信，仍跟隨他，仔細聆聽他的每一句話。他試著說服他們不要再跟著他，就說，“你們都是獨立的人”。人們異口同聲地唱和，“是的，我們都是獨立的人。”我們倒黴的主人公決定再試一次，他說，“你們每個人都是不同的……”像上一次一樣，人們又齊聲唱和道，“是的，我們每個人都是不同的……”只有一個聲音抗議道，“我不是……”，但這招來了人們的厭惡。
如果要說服的是我們在第一章中所看到的新興消費階層，佈萊恩成功的幾率更大。隨著社會的個性化程度加深，人民變得越來越富裕，每天的生活也將越來越被個性化的選擇和決定所主宰。
由於口袋裡裝著比以往更多的錢，人們發現他們可以把手頭很緊的日子抛在腦後了。經濟的繁榮解放了社會，令人們不再需要為了生存的基本需求，如食物和住所而發愁。
結果就是人們正向上攀登馬斯洛的需求金字塔（Maslow's hierarchy of needs）。他們想要改進除了衣食住行以外生活的其他方面。正如密歇根大學的羅納德·英格哈特（Ronald Inglehart）在二十世紀七十年代提出的那樣，這會讓個體更多地關註更為複雜的後物質主義價值觀。當人們不再擔心下一頓飯有沒有著落的時候，就會開始關註情感需求，比如所有權、自主權、自我實現和自我表達。（推特在中國非法被使用就是生動的一例，請見《訪問所有區域》部分。）這些人被更深層次的價值觀所驅動，如人性、宗教信仰、社會公正和環境保護。他們能夠自由地投入到能夠滿足情感需要的活動中去，尋求知識挑戰，追求符合他們審美偏好的事物。
除了有壓制性政府的國家以外，人們有自由以這些價值觀為先導進行選擇。他們開始基於自己的倫理、優先級和品味來做決定。這些塑造出他們會選擇的幾乎所有事物的形態，從家庭、事業到政治到他們開的車（甚至選擇是否開車），他們的手機，以及他們喜歡的時尚品牌。 以前想都不敢想的事情，比如工作和生活的平衡，滿足感，自我提升，自我表達，現在都在成形。
價值觀驅動的事情，比如根據你自己的價值觀來選擇你的工作、生活方式、興趣愛好和購買的東西，都漸漸變成了一種範式。結果就是人們做出的決定挑戰傳統的社會結構和文化現狀。而且，因為更多的人邁入中產階級的門檻，社會正經歷價值觀越來越多元化的變化。結果就是需求的空前增殖，這種需求不僅是對先前人們可負擔的產品和服務，還包括以前人們不敢設想的職業、事業和生活方式。
正如我們在第一章中看到的那樣，全球化二代旨在推動20億人的物質需求，向他們提供文化資本，而文化資本就内含著選擇。這可能是人類歷史上第一次，大家有選擇地走向了全球化。
更廣闊的視角
隨著社會財富的增長，社會成員接受教育和接觸各種媒體的途徑也變多了，這些媒體包括報紙、書籍、電視、電影，當然還有網絡（我們在本章接下來就會看到，在第四章中還有更多細節）。接觸文化資本會打開人們的眼界，看到更多的生活選擇。
在數字時代，全球交流和媒體勢力的加強更強化了這種效果。1976年維姆·文德斯（Wim Wenders）的電影《公路之王》其中的角色羅伯特·蘭德（Robert Lander）發現美國已經“占領了我們的潛意識”。這部電影上映的時候，現代美國文化已經被傳播到世界各地好幾十年了。全世界的人都暴露在美國文化中，或者至少是美國文化的一個方面，比如電影、電視或者音樂。沒有別的國家能像美國一樣以這種程度輸出本國文化。
時間流轉，到現在，我們有網絡互聯、語音IP、文件共享、流媒體、社交網絡、移動通信、衛星電視和24小時全天候媒體。我們不再只是完全暴露在美國或者說西方價值觀的影響中了。
對於膨脹的中產階級來說，只要輕點幾下鼠標，就能接觸到全球文化，可以直接和世界各地有著相似思維和價值觀的人交流。人們能夠從中獲得影響的文化資源幾乎是無限的，大家看在過去十多年裡寶萊塢和諾萊塢（Nollywood）的電影院在全世界的風行就知道了。
我們只需要看看我們的網上行為（我們會在第四章中進一步分析），就能找到數字技術驅動個性化和價值多元化的證據。因特網不只是得到信息的渠道（包括文化資源），也是人們釋放自我表達的需求的途徑。世界十大網站的主題均是滿足人們對信息的渴望——比如，搜索引擎谷歌（排名第一），雅虎（排名第四），以及中國的百度（排名第五），還有在線百科維基百科（第六名）。社交媒介也非常火爆，比如Facebook臉書（第二名），You Tube（第三名）和twitter推特（第八名）。這些網站為人們提供了平台以分享他們關於這個世界的新聞、觀點、喜惡（請見《訪問所有區域》部分）。
訪問所有區域
鑒於社交媒體是自我表達的平台，我們可以期望個性化在新興經濟體的繁榮會驅使互聯網接入和社交網絡在這些市場的快速植入。我們可以肯定是，2011年全球網絡用戶的數字是20億，其中幾乎一半（45%）來自亞洲。而且，像臉書和推特這樣的社交平台在亞洲正經歷飛速增長（除了中國，在中國這兩個網站均被禁用），南美也是一樣。
以下是關於臉書的一些數據：
臉書的亞洲用戶數量在2011年三月到2012年三月的一年間增長了超過48%，而全球的增長率是26%。
巴西和泰國臉書用戶數量預計到2012年九月的十二個月之内會翻一番。
印度在同一時期用戶數量增長了52%。
南美的臉書用戶數量在2012年的九月是1億3千5百萬，比整個美洲大陸人口的三分之一還要多，比臉書在整個歐洲的滲透程度還要深。
以下是關於推特的一些數據：
巴西是推特除了美國以外最大的國家市場。
巴西也是僅次於美國的擁有最多個人資料上傳的國家，也是用戶最活躍的地區，超過10%的消息都是從這裡被發佈出來的。
印度尼西亞可能很快就會超過英國成為推特用戶排名榜上的第四名：英國有3千2百20萬用戶資料上傳，印尼現在有2千9百40萬。但是亞洲國家正經歷飛速增長。
雅加達是全球推特最活躍的城市。
報告顯示2012年九月中國是推特最活躍的國家——盡管在中國推特是被禁用的。
個性化的力量是沒有界限的。
文化俱樂部
個性化在全球的崛起可能看起來和一些民族文化的傳統觀念有所沖突：我們常常把東方社會描繪成崇尚集體主義的，而西方則比較崇尚個人主義。比如，在IBM的人事調查專家吉爾特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）著名的研究中，他調查了成千上萬個分佈在世界各地的IBM雇員，然後將他們的個人主義程度進行了排名。不出所料，他的排名榜上，最個人主義的民族有北美、西歐和澳洲，而亞洲國家則都在這個排名中倒數。
需要指出的是，排名靠前的地區同時也是工業發達國家特別集中的地區，比如美國、加拿大和英國。這些國家的居民的收入都相當高，也就給了他們選擇的自由——至少是在經濟上，這種自由度遠遠高出世界其他地方。
不過，雖然是亞洲國家，日本在霍夫斯塔德的排行榜上也位於前半部分。雖然日本文化因把家族利益置於個人之前而聞名，但其實日本人個人主義的排名可比我們想象的要高得多。在一個流傳著“槍打出頭鳥”這樣的諺語的國家，高度的富裕還是催生出了令人驚異的個人主義傾向。
這並不是說民族文化與個性化不相關。恰恰相反，民族文化對個性化具有非常大的影響力。一個社會是集體主義的還是個人主義的，某種程度上決定了價值觀多元化進程的速度。文化範式以傳承的形式影響著人們的價值觀和選擇。但事實是，只要人們有機會，就會根據自己的價值觀選擇最合適自己的。而什麼是最合適的，就因人而異了。個人那一套獨特的價值觀在塑造他（她）的選擇的時候將扮演主要角色。
粉碎效應
至少在表面上，全球幾百萬人增長的財富和更多的選擇自由看起來是完全積極的進步（請見《好事太多了？》部分）但對於企業來說，結果很可能是更深的困惑。個性化和價值多元化會破壞公司外部和内部的環境，粉碎已經建立起來的架構和現存的市場狀態。
我們將看到，這些發展會改變市場、渠道和客戶行為的本質，挑戰大企業的靈活性，為提供個性化商品的供應商創造機會。而且，這些發展將造成關系和網絡的大地震，影響企業的組織結構，員工的期望和職業模式。
好事太多反糟糕？
2008年，星巴克做廣告宣稱她的咖啡店提供87000種咖啡，這是一個令人驚歎的數字。四年後，英國的連鎖百貨商店德本漢姆（Debenhams）卻做出了相反的舉動：這個零售商推出一份新的簡化的咖啡單，拿掉了“卡佈奇諾、摩卡、拿鐵和意式濃縮”這樣的名稱，而是完全用簡單英語寫就，用“厚奶泡咖啡”代替了“卡佈奇諾”，用“巧克力咖啡”代替了“摩卡”，用“奶味很重的咖啡”代替“拿鐵”，用“濃縮咖啡”代替了“意式濃縮”。老式的馬克杯和咖啡杯代替了用意大利語標志的“大、中、小”杯型。公司向“混亂的咖啡界”宣戰了。
德本漢姆可能已經無意識地在為消費者領航，幫助他們度過“選擇困境”。在《選擇困境》一書中，心理學教授巴瑞·舒爾茨（Barry Schwartz）質疑“選擇越多，滿足感越強”的假設，並警告過量選項可能帶來的危險。舒爾茨教授指出，從最平常的事情，到最重大的決定，現代消費者都要面對眼花缭亂的選項。這小到點一杯咖啡，買一條牛仔褲，或是選擇一個手機，大到申請大學，購買人身保險，選擇投資計劃。他認為選項數量的爆炸性增長導致人們在做出選擇後會產生不切實際的期望，困惑，不確定，或是遲疑。這些感覺都會蠶食我們的滿足感。選擇將成為一個問題，而不是個性解放和自主決定權隨著物質富裕到來的標志。
奇怪的是，過多的選項甚至可以導致選擇麻痹。舒爾茨以美國的一個退休金計劃為例，該計劃提供越多的基金選擇，參與的人卻越少——盡管雇主會往退休基金中會為你存入同樣多的錢。
舒爾茨提出，減少選項可能會減少現代生活的壓力、焦慮和其他雜音。也就是說，在你許願的時候，要小心啦，別一下子許太多心願。
有什麼你需要的產品嗎？
亨利·福特做過一件很有名的事情，就是在推出T型車的時候表示“只要它是黑的，顧客就可以將它漆成任何喜歡的顔色”。在二十世紀初，大批量生產產品的需求取代了顧客自由選擇這一概念。但一百年後，被價值觀驅動的市場的指導方針又將變成“學習如何將客戶看成個體來區別對待”。人性化和價值多元論這兩股力量又將要求產品變得多種多樣，這和福特公司的標準化大批量生產體系完全是處於兩極的。
新興中產階級捏著大把鈔票蠢蠢欲動，選擇的自由將分裂需求模式，這就需要更多樣化的產品和服務以滿足持續分化的品味。個性化會創造規模空前的細分商機，其中有些是短暫的，有些則會成為持久的商機。
其中一個例子就是“長尾”市場。“長尾營銷”指的是電子商務玩家如亞馬遜（Amazon）和蘋果（Apple）除了出售高人氣的產品和暢銷書外，還出售那些不那麼熱門的書籍和音像制品，雖然每一種都只售出很少的量，但由於產品種類非常多，因此利潤仍然可觀。在網絡世界裡，物理空間不再是一種限制，“長尾”市場幾乎可以囤積所有貨品，這是利用了“每個人的品味都與主流品味有所不同”這一點。
市場碎片化的另一種表現形式是對客戶定制和個性化產品的需求的增長。2008年一份關於客戶定制的研究指出，人們對完全按照客人喜好定制的產品和服務的興趣正經歷爆炸性增長。該研究報告列出了一串例子：定制T恤、定制賀卡、定制相冊，根據顧客選擇的菜譜做成的烹饪書，還有定制的早餐麥片和定制的風味茶。銳步甚至推出了一款球鞋，從鞋的設計可以看出主人最喜歡的歌曲。
另一個例子是德國巧克力制造商瑞特運動巧克力（Ritter Sport），該公司讓顧客自己創造他們喜歡的巧克力口味。還有加拿大的一家公司，叫我的虛擬試衣間（My Virtual Model），它為都市時尚品牌向顧客提供私屬的虛擬替身和線上試衣間，讓顧客可以找到合適的顔色和搭配。公司網站上有顯示不斷更新的銷售記錄。我們在寫書的時候，這個數字一直在往上跳，最高的時候達到1億2千5百萬。
然而，這種市場的碎片化也是一柄雙刃劍。上文提到的研究提醒那些反應不夠靈敏的企業，“最終，是客戶在驅動業務，顧客只想得到他們想要的東西。”
有一本關於“長尾”的書的副標題是“為什麼未來的商業是以小見大的？”，恰恰指出了企業們所面臨的挑戰。正如全球本土化的經驗向我們證實（請見第一章），大型企業可能在挖掘利基/細分商機方面並不在行。她們的規模和結構可能會妨礙她們識別和利用細分商機，結果就給小型的更靈敏的本土玩家讓出了道路。
聯系未綁定
個性化進程不僅改變企業外部環境，也在對企業内環境進行調整，改變員工對工作和職業生涯的態度，改變員工的結構、數量，以及員工之間、員工與雇主之間的關系的質量。
隨著人們越來越把社交網絡當作自我展示的平台，他們也就越來越依賴網絡來進行私人性質的和職場上的交流。臉書在2012年九月的全球用戶數量達到了十億，比前一年增長了大約33個百分點。推特在2010年六月用戶數量剛突破五億。而在我們寫書的時候，美國的推特用戶占到了國民總數的54%。2012年六月，職場社交網絡領英（LinkedIn）宣佈，每秒鐘都有兩位網民註冊了它的用戶帳號。
這就模糊了我們個人生活和工作間的界限（詳情請見第四章）。這也正在構建更大也更松散的人際關系和職場關系網：2012年2月，平均每個臉書用戶有245個“好友”，當然人們並不是“真的認識”這些人。
數字領域也令關系的建立變得更加自然，因為人們可以隨心所欲地激活聯系或是暫停聯系。但這些松散的聯系卻令企業們頭痛不已，因為這令建立忠誠度變得異常困難。顧客忠誠度意味著不斷的業務，而雇員的忠誠度則意味著更高的敬業度和更好的業績表現。但你要怎麼做才能在一群用手提電腦和智能手機經營私人關系和職場關系的人當中培養起忠誠度來呢？
目標轉移
如我們之前說過的，個性化鼓勵人們去追求過去無法實現的個人目標。職場比任何地方都更能深刻地印證這一點。在這裡，規則已經不存在了。
常規的職業選擇標準諸如薪水、福利、升職前景等已經變成最基本的期望了。員工們開始看重一些“軟”因素如滿足感、社會認同、自我實現、個人發展、自我表現，以及最重要的：工作和生活的平衡。
根據一份2011年合益集團的研究顯示，當馬來西亞Y世代（Generation Y：1961-1981年間出生的人）[ 這是美國的Y世代定義，和下一頁的定義不同，現在好像更多是指80-90年代出生的。——編者註]中的大學畢業生在考慮工作環境中的重要因素時，把工作和生活的平衡放在了首位。（要了解更多關於Y世代的信息，請見《Y世代：為什麼是我們？》部分）。安永（Ernst & Young）的一項調查發現，新加坡的員工在他們的工作目標中僅把薪水排到了第三位，而工作和家庭生活的平衡則位列榜首。
德國員工中突然有很多人請陪產假是一個更具體的例子。顯然，這是被一個法律條文上的小修改所觸發的事件。把陪產假的時間從原來的兩個月延長到十四個月標志著社會對於陪產假的認同在逐步加深。這是對常規邏輯的挑戰，因為請陪產假一直被認為是“非男性的”，且有害職業前景。
這條法律的修改釋放了德國父親們想優先考慮家庭的需求。近幾年來，德國有一連串的企業建造了她們自己的幼兒園，其中包括阿迪達斯、巴斯夫（BASF）、德國商業銀行（Commerzbank）、戴姆勒（Daimler）、萊茵集團（RWE）、SAP公司、西門子和蒂森克虜伯（ThyssenKrupp）。
除此之外，員工不再希望通過延長工作時間來獲得職業成功。合益集團所做的關於馬來西亞畢業生工作期望的調查中就是這麼顯示的。盡管員工強調工作和生活的平衡，但大部分員工還是希望在工作一年以後能夠得到晉升。
員工期望的改變會導致人員流動加速，因為員工會四處尋覓以找到他們的人生目標。全球人力資源會呈現出永恒運動的狀態。超過90%的美國Y世代雇員將不希望在同一崗位上任職超過三年。根據2012年凱利全球勞動力指數（Kelly Global Workforce Index），全球超過半數的雇員更喜歡頻繁地換工作，而不只是永遠在一個老闆手下幹活；而另一半人則承認他們一直在尋找新的工作，甚至有時他們對當下的工作相當滿意，也會繼續尋找新機會。這兩種趨勢在高速發展的亞太地區特別顯著。
員工期望的改變也吸引更多的人進入專業的、服務型的和創意型的產業，因為這些行業被認為更令人有滿足感，當然也更賺錢。
來自多倫多大學的理查德·福羅裡達教授（Professor Richard Florida）在他發人深省的書中（該書受到了一些批評）一針見血地指出，一個新的“創意階級”是美國後工業時代經濟發展的關鍵驅動力。根據福羅裡達教授的說法，這個社會經濟群體由大約4000萬美國員工組成，或者說是整個勞動力的30%，他們的收入是美國平均工資的兩倍。這些員工任職於科學界、教育界、工程學界、計算機行業、調研行業、保健行業、法律界、商業和金融業。福羅裡達認為個人主義和自我表現是這些人的基本價值觀中的重要部分。
Y世代：為什麼是我們？
“現在辦公室裡的那幫孩子……”耳熟嗎？職場中那些超過四十歲的人很可能常把這句話挂在嘴邊吧。對於他們來說，Y世代（又叫新千年一代，一般是指在20世紀8、90年代出生的人）是不同的一代，甚至是不同品種的人。
他們有著不同的觀點、理想和期望，好像都與傳統企業的理念不符。企業希望員工能夠長時間工作，負責，忠誠，沿著傳統的職業道路走，但這些不再是員工日程上的項目了。工作和生活的平衡，快速獲得晉升，體面的報酬，這些才是重要的。而且，他們對於自身和雇主的關系有了完全不同的觀點。
2011年合益集團那份研究中的馬來西亞畢業生的期望值是一個很明顯的例子。十三個行業中有九個行業所雇佣的畢業生都賺的比他們期望的要少，其中超過四分之三的人在一年内就離開了他們的第一個崗位，去別的地方尋找更好的機會。類似的，阿什裡奇商學院（Ashridge Business School）的一個全球調研也發現英國Y世代的雇員中只有57%的人想在他們現在的崗位上待滿兩年的時間。
正如阿什裡奇商學院研究報告指出的那樣，年輕一代和老一代“以不同的視角看待職場”。經理們欣賞Y世代員工給職場帶來的才智和活力，但同時也讨厭年輕一代對於認同的渴望，還有他們自我中心、過於自信、不喜歡團隊工作、缺乏對年長員工的尊敬，都是些頭痛的問題。
新千年一代還有一點令企業最為煩惱，那就是他們對領導崗位興趣平平。阿什裡奇商學院的研究發現：“馬來西亞的畢業生中只有38%表示希望有機會體驗決策過程。工作中出現不喜歡也不想承擔的責任是很多畢業生在一年内就辭去第一份工作的第二大原因（因該原因辭職的人數占到了54%）。
歐洲管理和技術學院（ESMT）也註意到年輕人才不願意擔負重任。那些被送進這所學校進修以便成為領導者的新星越來越頻繁地發問：“不努力争取領袖位置可以嗎？”為了搞清楚問題，學校在參與“領導者培養計劃”的900名學生中進行了一次投票。結果令人震驚：“不想擔負重任已經成為一種現象，企業必須找到方法應對它。”工作和生活的平衡是造成這一現象的首要原因，當然還有別的原因，比如人們不想為他人負責，或是不想卷入人事鬥争中。
德國領導者協會（Deutscher Führungskr?fteverband）關於Y世代的一項研究得出了類似的結論。超過三分之二的受訪者表示，報酬越高責任越大，就越難平衡工作壓力和工作對家庭生活的沖擊。83%的受訪者更關心他們的工作内容，而不是他們在公司中的位置。只有27%的人把升職看作是他們職業生涯的主要目標。發達國家中即將出現的領導人手短缺將會特別令人憂心，因為在嬰兒潮中出生的那一代已經接近退休年齡了。（請見第五章）
不過，我們也不要輕易地就得出新千年一代害怕挑戰的結論。正相反，奧迪關於它的Y世代員工的調查顯示，這些員工都非常積極地尋找挑戰。他們只是對挑戰有不同的定義。奧迪的人力資源管理人員告訴德國《明鏡報》（Der Spiegel）：“對於員工來說，專註於工作内容和解決實質性問題比得到領導崗位和被委以重任更重要。”
變換視角
個性化也驅使我們渴望塑造我們事業，進而尋找我們認為適合自己的整個工作生涯。傳統的三段式生命模式——青年時期、職業生涯、退休——已不再是一種剛性模式。人們質疑傳統觀念，不再認為一完成學業就應該立刻工作，也不覺得到了一定的年紀就該退休。結果就是，職業生涯從三段拓展到了五段。只要經濟上允許，一些人選擇推遲他們開始職業生涯的時間，在他們的生命模式中加入了一個“後青春期”階段。這個階段在職業生涯開始之前，常常包括一段時間的旅行或者志願者工作。德國在2011年取消了兵役制，取而代之的是聯邦德國平民志願者服務計劃。很快，報名的人就多到要上等候名單了。
另一方面，人們不斷推遲他們退休的時間，退休時間已經延長到60歲或65歲。這可能是經濟所迫，因為養老費用太高，養老金計劃面臨崩潰；但同時也是因為人們的身體狀況越來越好，預期壽命越來越長，也就使得人們有機會在他們的晚年以一種成熟的狀態接受再訓練以投入到與他們價值觀相符的新職業中去。我們在本章開頭提過的英國的老齡學徒計劃就是很好的一例，而我們在上一段中介紹的德國的聯邦平民志願者服務計劃中20%的參與者年齡超過50歲。
個性化和價值多元化的影響
企業喜歡構建組織結構，也就是把一群人聚集到一起，按照一定的邏輯模式進行整合，去達成一個目標。對於公司來說，目標就是生產產品、提供服務給客戶，然後獲得利潤。為了盡可能高效地達到這個目的，公司將員工按照一定的結構進行組織，將客戶市場進行細分。
然而，個性化卻與結構化是相悖的，價值多元化與企業的本質也背道而馳。這就迫使企業開始將員工和客戶都看成獨特的個體來對待。這些個體每一個都有自己的計劃，彼此不同，也不屬於任何組織。這不是企業們喜歡看到的。
挑戰是可怕的。個性化盛行，企業要如何留住她們的客戶和優秀員工呢？還有，在個人主義傳統更強勢的市場和集體主義傳統主導的市場，它們的個性化進程的速度是不同的，企業又要如何設計應對策略並且執行下去呢？
答案是她們必須盡可能地接近她們的客戶和員工。這會將事情的複雜程度提高到一個令人瞠目的水平。企業將可能需要面對成千上萬的顧客和員工快速增殖分化的價值模式。企業需要辨別哪些個體是重要的，然後想辦法把企業自身的品牌和文化與這些個體的價值觀聯系起來。否則，客戶和員工會行使自由選擇的權利，投向更好的懷抱。
更高的目標
要留住員工，錢已不再是萬能的解決方法。我們已經看到，由於工薪階層在經濟上的自由度提高了，當他們在選擇職業的時候，高報酬就不再是他們首要的考慮因素。隨著全球化二代的深化，越來越多的人能夠享受這種奢侈的選擇權利。比經濟收入更重要的將會是有意義的工作和合適的生活方式。比如Y世代對於工作-生活平衡的理解。確實，“生活和工作的平衡”對於每一代人的意義都是不同的，這是值得我們思考的問題。
對於在嬰兒潮中出生的人來說（以及那些更早的世代）工作和生活的平衡基本上就是指減少工作時間，從而能照顧到家庭。人們覺得工作只是為了賺錢養家，並不期待更多。而他們之後的一代（我們常稱之為X世代）就開始要求可以請假或是休假。現在，新千年一代正在模糊個人生活和工作的界限。對於她們來說，職業生活和個人生活是合在一起的，他們要找到最適合他們的組合。工作除了要有意義，還要與他們的自我認識和個人價值觀相符。
正因為如此，職業選擇就越來越被個人價值觀所影響。以我們的一個朋友為例，她是一位結構工程師。她拒絕了一份工作邀請，僅僅只是因為該礦業公司沒有關於企業社會責任的政策，盡管該公司的地理位置非常合她的心意。
為了應對這種趨勢，企業必須要有更靈活多變的結構，要從根本上重新設計工作流程以適應員工對個人生活和職場生活的要求和目標。員工會希望能夠在工作上和時間上有更多主動權，也希望能夠推進他們自己的計劃，實踐他們的想法。
要吸引更好的員工，企業就需要創造好的工作環境，提供鼓勵自我發展和實現人生目標的就業條件——比如提供休假和進修機會。照顧小孩和靈活安排工作將會被認為是基本的權利。人力資源部門將需要平衡這些需求。
開放的關系
在這個高度個性化的世界，企業將更難贏得員工的忠誠——至少是傳統意義上的忠誠度。要得到企業需要的人才，企業必須提供具有吸引力的機會，讓員工能夠去做令他們有滿足感的工作，並使得他們能夠按照自己的生活方式生活。
這就意味著不再依賴傳統的雇主-雇員的合同關系，企業將需要建立比較松散的人才關系網，讓他們能夠發揮所長。如果企業想要持有需要的資源，建立並維持這種關系網絡將變得非常關鍵。
在一個關系網松散的世界做領導
把企業組織結構變得松散會從根本上對領導者產生影響。領導者要考慮的首要問題將變成確保隊伍的穩定性，因為人們對企業的忠誠度不會比他們對社交關系和職場關系網絡的忠誠度更高。
評判忠誠度的標準將不再是服務的年限，而是員工關系的質量和保持的時間長度。 領導者將需要在一個不斷擴張的現任組員和前任組員織成的網絡中建立持久的聯系，因此他們需要思考如何進入員工的社交網絡，從而能夠滲透企業的價值觀以建立起有效的關系。
由於人員流動加速，領導者在選擇員工進行培養的時候必須要謹慎，不僅要考慮員工的潛力，也越來越需要基於員工的個人願景和目標來作出判斷。哪些員工是真的想晉升？哪些卻只是想做好現在的工作然後跳槽？領導者要如何才能讓這兩種員工都投入工作呢？
讓整件事變得更複雜的是，工作隊伍的組成人員將會越來越多元化，他們會有迥異的性格，有不同的動機、目標、重視的東西和工作方式。這就需要精心定制的發展目標和更加個性化的績效考查標準。此外，領導者們還需要提升他們自身觀察力的敏銳度，才能合理地評估每個員工的貢獻。
管理多元化的隊伍還需要高超的沖突預防和解決手段。領導者將被要求在有組員離開的時候能夠快速重組隊伍，防止發生多米諾效應。他們領導的隊伍還會希望有更大的自主權，這就要求領導者在設定目標的時候確保組員們都認同這一目標，然後找到解決方法。這就需要不同的平衡方案：隊伍中的每個個體可能都需要扮演管理者和領導者的雙重角色。太細節化的管理可能會扼殺員工所渴望的創造力，但太宏觀的管理會令隊伍一盤散沙，無法協調合作。
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案例分析：認識現在的程序員
阿爾維（Arvi），是本書作者的一位朋友-當然阿爾維不是他的真名，他是一家跨國科技公司的程序員。他的經歷是一個經典案例，可以告訴我們為什麼企業需要超越傳統的雇主-雇員關系，才能吸引到最優秀的人才。他是新興中產階級的一員，這一階級的成員都相當有才華，足以令他們有資本與企業協商就業條件。
年過三十，阿爾維從未從事過一份傳統意義上“真正的“工作。他從不朝九晚五，而是自己選擇工作時間，工作地點，甚至是交流方式。而且，阿爾維擁有他所開發的產品的專利權，而不是他所屬的公司。
要是你問他他的家在哪裡，他可能會很奇怪地看你。雖然他在倫敦有一處公寓，但僅僅只是因為倫敦是出行便利的城市。他的程序可能是他躺在巴厘島的海灘上寫成的，也可能是在黑海的音樂節上。他的交流方式基本是虛擬的。
但當你問起他對領導位置是否有雄心壯志的時候，他會馬上給出答案，“誰會想要承擔那樣的責任呀？“
他可能是他們公司最頂尖的程序員之一（他剛剛發表了他的新書），但他卻完全不想往上晉升。他知道自己作為頂尖人才，可以不去走傳統的職業道路。
幸運的是，他的雇主也認識到了這一點。公司允許有彈性地安排工作，以給阿爾維那樣的人才創造工作和生活的平衡。公司知道個性化對待這些員工是唯一的出路，如此公司才能在這個技術志臻完美的高度移動化的並且越來越個性化的全球市場中生存。
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個性化和價值多元化提出的要求
個性化和價值多元化很可能會導致員工和客戶價值觀的碎片化，這將造就更多元靈活的團隊，中央集權程度較低的組織結構，更扁平化的層級關系，更有彈性的工作過程，以及更大的員工流動速度。結果就是，企業和領導將需要這樣做：
1. 展示對新事物的開放心態和好奇心。對個體需求的敏銳知覺和靈活地做出應對將是激發員工忠誠度的關鍵。領導者對員工和顧客多元化的驅動力要保持好奇心和開放的心態，這樣才能理解是什麼在驅動人們，然後才能吸引他們，讓他們參與進來，最終留住他們。
2.提供有界限的自主權來團結一個多元化的團隊。領導者將需要採用適當的領導風格以確保團隊成員能夠欣賞彼此的長處，同時尊重差異的存在，這樣領導者才能管理多元化的團隊和高度個性化的成員，並且讓他們都積極參與到工作過程中來。此外，在清楚的界限内提供一定的自主權來創造穩定性和奮鬥方向，對於培養團隊運作所需的良好條件是十分必要的。
3. 重新定義忠誠度，管理延伸了的關系網。當我們不再期待員工能夠一直供職於同一個企業，我們就需要仰賴於領導者的能力，在企業内發展並保持與現任員工的緊密聯系，同時也保持與已離職員工的關系 。
本文摘自《如何應對未來15年的商業巨變》
全球化2.0會創造數以百萬計的中產階級，但這塊市場肥肉只會被送到真正“懂”它的商家口中。每個新興市場都會有特定的消費偏好，市場將變得“既全球化又本土化”。“生意本地化”將成為占領外地市場，甚至海外市場的關鍵。
能源枯竭和環境危機對企業的影響將越來越明顯。石油、水等重要生產資源日趨緊張將導致生產成本上漲，致使粗放型生產方式不再能帶來利潤。而環境危機則會讓生活在其中的消費者抵制非可持續生產的企業。
……
這本書就是要告訴管理者和創業者們，未來15年，哪些領域隐藏著商機，哪些趨勢不容忽視，以及面對這些商業變化，世界500強企業的領袖們又是如何應對的。