因地處廣東珠三角腹地，新會這片土地成為20世紀70年代末中國改革開放的前沿。
1978年，十一屆三中全會召開。1980年，國務院批準設立深圳、珠海、汕頭、廈門四個經濟特區。
1984年春天，中國改革開放的總設計師鄧小平開始了他著名的“南巡之旅”（另一次是在1992年），高度肯定了“特區”成立的價值，有力地推動了中國改革開放的前進步伐。這一年政府更宣佈進一步開放大連、秦皇島、上海、廣州、湛江、北海等十四個港口城市。
國企改革的號角吹響了。過去很多國有企業、集體企業實行計劃經濟體制，物資統一供應、價格統一規定、人事統一安排、工資統一定級……企業被束縛得無法動彈；現在，改主管部門統收統支、統負盈虧為企業獨立運算、自負盈虧；改生產型為生產經營型；改單一的固定工資為按勞分配的多種工資分配形式；推行和完善多種形式的承包經營責任制……轟轟烈烈的改革開放大潮下，許多企業、職工的命運發生了巨大變化。
當時在新會有這樣三家小廠：一家是以殘疾人為主的福利小廠——新會日用品廠，生產花露水等日用品；另一家是新會南甯包裝品廠，生產草紙、紙箱；還有一家是新會河南紙制品廠，生產焚化品，如元寶、紙錢，因涉及封建迷信，政府規定不能内銷，只能出口。
雖說工業基礎不錯，但由於體制等諸多方面的原因，這些小廠越來越無法適應改革開放的大潮，效益很差，年年虧損，職工生活陷入困境。當地政府究決定，將這三家小廠以新會日用品廠為主體進行合並，一方面，新會日用品廠的殘疾人超過51%，可以減免稅；另一方面，優先保證殘疾人就業，保障他們的生活，也可以減輕政府負擔。
這個合並方案綜合考慮了職工、企業和政府三方利益，但其實有關部門對該廠的前景並不樂觀。
1985年1月15日，合並方案正式實施，原新會河南紙制品廠廠長李朝旺被任命為合並後的“新會日用工業品廠”廠長。
這三個工廠的員工並沒有意識到，他們的命運因這位年輕人的到來將發生歷史性的轉變。
李朝旺當時只有27歲，他是新會本土人。媒體形容他“長得濃眉大眼，有一米八的個頭，看起來氣宇軒昂 ”，不過，許多員工對他還是半信半疑：由這個話語不多的年輕仔帶領這批盲殘工人，能有多大希望？
李朝旺幼時家境貧寒，高中畢業就下農場當農民，算是下鄉知青，苦是什麼滋味非常清楚，“小時候，我媽媽病了家裡沒錢買藥。我們五兄妹，姐姐小學就辍學掙錢；我也曾休學半年，後來才上完高中。”
苦難是人生最好的老師。李朝旺從小改變自己命運的願望就很強烈，他從小到大都是當頭兒，初中、高中都是班長，下鄉後期他當了農場的副隊長。他是個有想法、講信譽的人， 而且志向高遠、視野開闊，在運作一件事情的時候，心裡已經有了全局的謀劃。大家都喜歡跟他打交道。回城後他最初在街道工廠從事貿易，也經銷過上海利民造紙廠的紙巾，因此雖然年紀輕輕，社會經驗已相當豐富。
李朝旺管理的新會河南紙制品廠是三個小廠中效益相對較好的一家，因此在縣政府領導眼中是個 “懂經營生產，有領導才能”的廠長。他們這批“50後”非常能吃苦耐勞，具有強烈的歷史責任感和滿腔產業報國的熱情，在任何一個崗位都全身心投入，努力貢獻自己的全部力量。
當地一份報紙對李朝旺的走馬上任進行了報道，標題為《27歲的廠長騎著27寸的單車去上班》。文章贊揚他“年輕有為”， “新工廠將迎來新的發展”。
那個年代，媒體以宣傳黨的政策和經濟發展大勢居多，大型國有集團才偶爾有機會上報紙，小工廠是很難被關註的。這篇報道像是給李朝旺的上任進行“暖場”，也像是給三家工廠的合並鼓勁，因此引發了工人們和當地群衆的熱議。之後在維達的成長過程中，李朝旺一直十分看重媒體的力量，與之保持互動。他知道，變革中的維達人太需要打氣，多添加點正能量了。
但是，媒體的打氣反而引起一些人的疑慮，這個年輕仔該不是沽名釣譽之徒吧？
江門毗鄰港澳，又是著名的僑鄉。因為早期從事貿易的緣故，李朝旺經常往來港澳與内地之間，視野早已跨出新會地域。他把這間工廠當作自己人生的嶄新起點、施展全部才華和抱負的人生舞台，寄予了全部的希望。他不但要解決全廠工人的吃飯問題，更要帶著這個企業邁向新台階。在他心中，早有一幅宏偉的發展藍圖——走向規模化、集團化、國際化！
1978年就在新會日用品廠做銷售工作的林緒觀回憶李朝旺說出這一目標時的情形時說：“我當時大笑起來，心想真是天方夜譚。” 他當時覺得：工廠來了一個“能吹”的人。工廠連年虧損，能夠避免破產、養活一大幫人就很不錯了。
2014年，維達規模化、集團化的目標均已實現，正向國際化的目標邁進時，林緒觀已經70歲，他退休後被返聘，擔任著信用管理部經理。
同樣在1978年始擔任日用品廠倉庫統計的餘毅?P卻感受到了變化：“李主席是當時最年輕的領導，他給人的感覺是很有朝氣和魄力，大家對他寄予了很大期望，希望他帶領工廠走出虧損，闖出一條新路。”
餘毅?P後來與李朝旺風雨同舟30年，從擔任會計開始，歷任經理、副總、董事、維達紙業（廣東）有限公司總經理、總會計師。現在她在維達國際控股董事會中擔任執行董事、集團副主席。
上任後，李朝旺面臨的第一件事就是公司產品“定位”的問題——那時候“定位”這個問題還未在内地引起重視：三家工廠原來各有自己的產品，合並起來後產品項目衆多，包括花露水、香精制品、橡筋帶、焚化品、包裝箱等。公司在資金、精力有限的情況下，該如何取舍呢？
對這個關系公司前途命運的重大問題李朝旺早有準備。他上任的同時就帶來了兩台折疊機，這是他在新會河南紙制品廠任廠長期間從香港購買的二手設備，能將切割好的原紙折疊成小塊紙巾包裝出售。當時紙巾的銷售狀況良好，這是新會河南紙制品廠在三家小廠中效益相對較好的一個重要原因。應該說，上任之初的李朝旺已經看到了紙巾市場的廣闊前景，決定帶領大家進入一個全新的產品領域——生活用紙，生產小包裝紙巾。
紙巾在今天已成為人們隨身攜帶的日常用品，但在20世紀80年代，人們隨身攜帶的還是可重複使用的佈織手帕，使用的衛生紙也都是用草、廢紙重新加工而成；一些酒店有少量的面巾紙，但都是紅色、黃色、綠色等棉漿紙，質量和體驗都非常差。
選擇紙巾業務是有非常大的風險的，為什麼李朝旺偏偏走上這條路呢？這裡有一個故事：在成立維達前，李朝旺有一次在香港陪客戶吃飯，看到飯桌上擺著折疊很好的面巾紙，四方形，幹淨衛生，攜帶方便，當時他就心裡一亮，認為這種紙巾生意未來肯定不錯。吃完飯他將沒用完的半包面巾紙帶了回來。
最開始，李朝旺為工廠帶來的改變反而是觀念上的。過去工廠就是負責生產的實體，而李朝旺主動代理經銷上海利民造紙廠的“雪花牌”紙巾，把自己變成了“推銷員”。上海利民造紙廠在當時非常出名，其生產的“雪花牌”是全國知名的紙巾品牌。產品的80%出口，20%在國内銷售。最初，李朝旺只是廣東省級供銷社的分銷商，後來他與上海利民造紙廠建立了聯系，由於業績突出而成為該廠的廣東省獨家經銷商。
結果，合並後的第一年，新會日用品廠年盈利就有10多萬元，一舉扭虧為盈。1985年至1992年間，經銷雪花牌紙巾是該廠很大一塊業務。
不久，李朝旺不滿足於簡單的買進賣出賺取差價，他要自己主導命運。“經銷別人的產品，永遠受制於人，沒有自己品牌就沒有定價權，而只有購買原紙回來加工生產自己的產品才有機會定價。” 第二年公司成立新產品開發部，李朝旺親自領導新產品設計，並派當時的“維達小姐”、漂亮的林玉珍（現任維達採購副總裁）到上海進行了3個月的學習，接觸到最前沿的品牌理念，學習先進的品牌設計知識。
當時，他們全靠手工畫，一筆一畫設計出包裝圖案，以藍色為主基調，藍白相間——這就是1987年設計出的中國大陸第一包高檔盒裝面巾紙，當時取名“威牌”。
他們想辦法從上海利民造紙廠購買原紙，買了兩台二手切割機、自動包裝機，將原紙切成合適的尺寸，用折疊機將紙巾折疊成方塊形狀，然後裝在籮筐裡送到後加工車間。10塊紙巾一疊，放進塑料紙巾袋，以膠貼封口。當時沒有包裝機，他們全靠人工。1988年開始，“威牌”紙巾在華南地區暢銷起來。很快，工廠的包裝車間招進了300多名女工，場面甚是壯觀。
由於“威牌”產品好，利潤高，僅僅用了不到幾年時間，新會日用工業品廠便成為當地最賺錢的企業之一。人們眼中的懷疑一掃而光，取而代之的是由衷的敬佩。李朝旺迅速在一幫年長的工廠前輩以及當地政府中樹立了威信：這個年輕仔真是不簡單啊！
本文摘自《維達30年路與夢》
維達集團創始於1985年，30年來一直堅持為消費者提供高品質的生活衛生用品。正是這種專業專註、創新進取的精神，使其成為消費者的第一選擇。
本書呈現出一個企業在30年歷史變遷中對自我價值的堅守和團隊間高度升華的情懷共振。在這個巨變的時代，這是比有形的數字更具有價值的的文化資產。對於這家典型企業的戰略、價值觀、品牌管理以及人力資源建設都有細致的捕捉與重現，對廣大讀者來說是非常有益的可借鑒的公司案例。