在切入精益創業的一些具體的方法論之前，我們先對矽谷創業思維 做一個簡單的回顧。
矽谷是全球創業大本營，是全球創業思維的發動機。矽谷起步於 1910 年左右，最早是從真 空管開始，然後切入到測試儀器。20 世紀 40-50 年代，由於二戰的需要，跟國防相關的行業對矽谷的發展起了極大的 推動作用。“矽谷”這個名字源於 60、70 年代大規模集成電路的興起。
從大規模集成電路一直到互聯網，矽谷主流的創業思維是依靠天才 人物的天才設想：某個具有天賦的創業人物，有一個好點子，風險 投資資源跟入，之後封閉開發，投放市場，最終進行大規模地複制。 在這三四十年内，矽谷主流的創業思維用三個字可以概括：GBF（Get Big Fast，快速擴大），而這三個字背後的主要的推動力就是當時的 風險投資家。
有一個風險投資家對 GBF 創業思維畫過一張很有意思的對比圖，左邊是一個日本盆栽，右邊是加州紅木公園裡邊的一棵參天大樹，這位風險投資家用這張圖來說明一個什麼問題呢？他說，我們 VC 要支 持的企業不是這些小的盆栽，而是右邊這些可以長成參天大樹的樹 苗。所以從中我們可以看到，GBF 創業思維的背後，風投起到非常 強大的資源支撐的作用。而這種 GBF 的思維，或者說我所定義的“火箭發射式”的思維，在互聯網時期達到頂峰。
我們來參考火箭發射的場景，按下發射按鈕之後會有什 麼後果？第一種結果是發射成功，這是大家都希望看到 的；第二種結果是慘敗，火箭在空中爆炸——產品發佈， 但市場上給予極其惡劣、極其毀滅式的回應；第三種結 果是無聲無息。事實上，火箭發射只有很小比例是無聲 無息的。但在商業實踐中，有 70% 以上的“發射”是 屬於第三種情況，也就是說按下按鈕，沒有任何回應， 市場既沒有正面的回應，也沒有負面的回應。
在創業過程中間，最大的浪費是什麼？時間。最後按下 按鈕後無聲無息，既沒有正面的回應，也沒有負面的回 應。因為即使如果有負面的回應，還可從中獲取一些經 驗教訓。
長期以來火箭發射式的創業在矽谷非常主流，但這種思維 存在著一個巨大的缺陷，根源在於在整個創業過程中間， 缺乏持續的反饋，缺乏持續的試錯和驗證，而把所有的學 習過程都集中在最後按下按鈕的那一刻。在我們創業過程 中，如果等到按下按鈕的那一刻，一切可能都太遲了。
有一個非常有名的公司在用這種“火箭發射式”的產品 開發方式，就是微軟公司。微軟在發佈新版本時，經常 會提前很久發一個通告，說我們會在某天發佈某個版本； 而往往在發佈日之前，微軟又會發一個跟進通告，說我 們可能要把這個版本的發佈推遲幾個月，有時甚至要推 遲一年。它採用的是一種非常經典“火箭發射”的方式， 一切資源跟進，封閉開發，按下按鈕，最終發佈這個產品， 像火箭一樣推送上空。
“火箭發射式”的極端案例
Webvan是將GBF思維發揮到極致的一個案例，也正是因為這個案例，觸發了矽谷開始重新審視和定位創業思維。
Webvan是生鮮雜貨電商，做的是電子商務中非常窄，也是最難攻克的細分市場，即生鮮果蔬類。這個公司起步於將近20年前，即1996年，試圖切入在線的生鮮雜貨。讀者可以掃描本頁的二維碼，觀看一個很短的廣告，了解它的商業模式和切入方式。
Webvan用的是我們現在非常時髦的O2O模式，用戶在線上完成一個訂購的功能，而線下是一個大型倉庫，圍繞這個倉庫有配送的隊伍。
但是，Webvan在和第一個用戶親密接觸之前，也就是說在看到第一個用戶之前，做了一件非常瘋狂的事情。它花4000萬美元在舊金山地區建了一個倉庫，為舊金山全市區半徑為60英裡範圍内的居民服務。它的目標是挑戰傳統的線下生鮮雜貨巨頭，用這個倉庫以及它對應的配送系統，來全面覆蓋舊金山地區的市民。我們可以看一下它的這個倉庫，是一個什麼樣的概念？請掃描本頁的二維碼觀看。
這是1999年的倉庫系統，但即使用今天的標準來看也是非常先進的，裡邊甚至用了機器人，Webvan希望用機器人來代替所有人工的分揀，用機器人來實現全自動配送。這個當時全世界最先進的倉庫系統的建設成本有多大？我可以列舉兩個基本的數據：第一個數據，整個倉庫系統的軟件全部是内部開發的，花了大概1600萬美元；第二個數據，這個倉庫裡的電線就花了大概500萬美元。但是，這個極為先進的倉庫系統最大的問題是什麼呢？就是這個倉庫的配送系統永遠找不到需要它的用戶。1999年這個倉庫投入應用之後，從來就沒有達到過盈虧平衡點，始終也沒有達到它所需要的訂單數和用戶數，這是它最大的問題。
我們來看看Webvan的發展軌迹。它於1996年12月成立，成立3個月後，獲得第一筆融資1000萬美元，緊接著又獲得多輪融資。我們特別關註一下1999年5月～8月這幾個月發生了什麼事情。1999年5月，在見到第一個用戶之前，Webvan花了4000萬美元建立了第一個倉庫中心，同時計劃在其他15個城市複制這個倉庫中心。
1999年5月，Webvan倉庫中心開始正式運行，6月接到了第一個訂單，一個月之後它和一個大供應商簽訂了10億美元的合約，準備和這個供應商在全美複制26個大型倉庫，總金額大約是10億美元，平均每個倉庫的花費大約是3000萬～4000萬美元。之後，1999年8月，Webvan首次公開募股，即使是在互聯網泡沫時期，這也是當時最大的IPO之一，高達4億美元。Webvan的估值曾經一度高達85億美元，超過當時全美三大生鮮雜貨零售商的市值總和。
從1999年8月IPO到2001年7月，兩年間Webvan燒掉了12億美元，最終以破產告終。有人做過統計，Webvan從 1999年6月接收第一個訂單，到2001年7月的最後一個訂單，每接一個訂單就虧損大約130美元。
這是一個 GBF 的極端案例。我們來剖析一下創始人路易 斯•鮑德斯（Louis Borders），試圖理解為什麼他會有 這麼瘋狂的舉動。 鮑德斯在美國服務行業是一個傳奇人物，他在冒險 精 神 上， 可 以 匹 及 硬 件 行 業 的 埃 隆• 馬 斯 克（Elon Musk）。
鮑德斯在創辦這家公司的時候，有投資人問他， “在你的願景中，Webvan 是否會成為一個 10 億美元 的公司？”鮑德斯回答：“我從來就沒有考慮過這是一 個 10 億美元的公司，要麼就賺 100 億美元，要麼就一 分不剩。”
2001年7月，Webvan正式進入破產程序。在這之前的兩週，鮑德斯以6美分一股的價格清掉了4500萬股，從中只拿回了大概270多萬美元。這真是一個慘痛的案例
然而，這次失敗之後，鮑德斯並沒有從中吸取教訓。當時有一名記者採訪他：“在Webvan這種災難性的失敗之後，你認為有什麼經驗教訓值得吸取？”鮑德斯回答說：“我不認為我們做錯了什麼，做公司就像發射火箭一樣。發射之前，你需要把可能想到、可能遇到的每一件事都想清楚，你不可能在火箭升空的過程中再去給它添加燃料。”
鮑德斯是非常典型的“火箭發射式”的思維模式。在Webvan失敗之後，他再次創業，創辦了美國最大的連鎖書店鮑德斯書店（Borders），前幾年也破產了。在鮑德斯書店破產之後，他又創辦了第三家公司，同樣以失敗告終。
從鮑德斯失敗的案例中，我們可以看到他的創業思維存在誤區，而不僅僅是現象層面的操作失誤。
Webvan的破產，引發了整個矽谷對GBF思維的反思。Webvan被稱為是美國互聯網歷史上，甚至是美國創業歷史上最為災難深重的一次失敗，因為這次失敗，不僅是個體公司的失敗，而且在某種意義上來說，在線生鮮雜貨行業的發展因此滞後了10年。美國在線的生鮮雜貨行業，從1996年就開始了，但由於Webvan的失敗，所有的風險投資都不敢再碰這個行業，直到10年之後，才開始有風險投資非常謹慎、緩緩地進入這個行業。風險投資行業也從Webvan的失敗中吸取了教訓，並對GBF思維作出了調整。
自以為是的假象
火箭發射式的創業方式，從方法論的角度具有很多致命的缺陷。問題的核心在於它不是以用戶為中心的，而是以自我為中心的。它依賴於天才人物的天才設想，而在火箭發射式創業的過程中，創始人自以為“能夠高度控制創業環境”，自以為“參數是有限的，數據是已知的”，自以為“可以對未來進行一個準確的分析和預測”。但我們都知道，事實上這些都只是假象而已。
我們用一個路徑圖來表示。在“火箭發射式”的創業方式中，用戶需求/用戶痛點被認為是已知的，可以完全準確地被把握，而且路徑、解決方案是已知的，整個過程只是一個計劃和執行計劃的過程，需要做的無非就是調研、思考，然後執行，在執行過程中進行適當優化。“火箭發射式”是一個非常線性的思維，它是基於商業計劃的完美執行。在火箭發射式的模式下，強調的是兩個完美：完美的計劃和完美的執行。
創業新思維運動
從大概2006年開始，在矽谷開啟了一輪新的創業思維，開始了對 “火箭發射式”創業思維的新反思。
在這一輪創業思維中，有三位代表人物，一位是史蒂夫•佈蘭 克（Steven Blank），他寫的書是《四步創業法》和《創業者手 冊》，《創業者手冊》是一本近期著作。第二位是他的學生埃裡 克•萊斯（Eric Rise），他是《精益創業》(Lean Startup) 這本書 的作者。那麼第三位呢，裡德•霍夫曼（Reid Hoffman），他是 領英（Linkedln）的創始人，同時他也是被稱為矽谷的人脈王，領 英本身也是關於人脈，關於連接的。
這三位代表人物在矽谷發起了一場運動，這場運動的核心是從“火 箭發射式”的創業思維，轉向精益創業的思維；從一個依賴天才人 物的天才設想、依賴完美計劃和完美執行的思維，轉向科學試錯、 民主創業的思維。創業從此不再是機械執行的過程，而是需要不斷 地試錯，從試錯中不斷獲取認知，然後在不斷叠代認知的基礎上， 最終調整創業路徑的過程。
再來看看新創企業的路徑圖。
如果新創企業將起點定為A點，基本構想是從A點到B點，有可能在中間會有大調整。在從A點到B點的過程中，所獲取的認知深化了對用戶痛點和解決方案的理解，有可能會將目標轉為C點，在到達C點後經過進一步叠代，對用戶痛點和解決方案的理解又進一層，最終到達的可能是D點。
而D點無論是對用戶痛點的理解還是提供的解決方案，都和原來假想的用戶痛點和解決方案有非常大的偏差，這個偏差是基於對用戶痛點和解決方案的不斷試錯與叠代形成的。這個用戶痛點和解決方案，是對真實的用戶痛點和有效的解決方案的不斷逼近。這是精益創業和火箭發射式創業的一個非常大的差異。
再講一個精益創業的成功案例。
亞馬遜在Webvan破產7年之後，靜悄悄地進入了在線生鮮雜貨行業，負責這塊業務的部門叫做Amazon Fresh。他們吸取了Webvan的很多教訓，走了一條與Webvan完全相反的道路。亞馬遜作為NO.1的在線零售商，以它的體量，完全可以在全美快速地複制這個部門的做法，大規模地鋪設供貨網絡乃至整個倉儲系統，但是亞馬遜沒有這麼做。它選擇了對新的科技、新的生活方式接受度最高的城市——西雅圖，從西雅圖單點切入，進入生鮮雜貨行業。
亞馬遜一開始並沒有覆蓋西雅圖的所有居民，覆蓋的僅僅是幾個居住密度最大的高端小區，以減少配送的壓力。在西雅圖，亞馬遜花了五年時間不斷測試這個生鮮零售的模型並調整參數，直到2012年才切入第二個城市洛杉矶。盡管洛杉矶對新事物接受程度也比較高，但是亞馬遜依然僅選擇了幾個居住密度最大的小區切入。今天在線生鮮雜貨商很少去大規模地鋪設倉儲系統，而是將精力放在最後一公裡，即配送上面。
這裡需要特別關註兩個信息：第一，亞馬遜試水一項非常艱難的新業務，採用單點突破的戰略，選擇的地區非常集中；第二，在這些小區裡，這項服務也不是針對所有人的。亞馬遜先用繳納299美元年費的方式過濾出天使用戶，這些天使用戶對購物環節有著極大的痛點，因此對亞馬遜提供的這項服務有極高的需求。即使這一部分用戶非常少，但是他們的黏度非常高，亞馬遜從這群用戶開始了整個驗證和測試。
火箭發射式創業思維的基本假設在於，它認為所有的變量是可度量的，未來是可以預測的，因此商業模式、用戶痛點和解決方案都具有極高的確定性。
與之對應，精益創業的基本假設在於，它認為基本參數很難度量，未來不可預測，用戶痛點和解決方案具有極高的不確定性，需要不斷叠代並不斷積累認知，從而去逼近真實的用戶痛點和有效的解決方案。
所以我們可以看到，火箭發射式創業和精益創業，不只是方法論或具體做法上的區別，關鍵是基本思維上存在很大的區別。
精益創業：五項基本原則
① 用戶導向原則：從自我導向到用戶導向
② 行動原則：從計劃導向到行動導向
③ 試錯原則：從理性預測到科學試錯
④ 聚焦原則：從系統思維到單點突破
⑤ 叠代原則：從完美主義到高速叠代
精益創業的五項基本原則
簡單地總結一下，從思維的角度，我認為精益創業有五項基本原則。
第一，用戶導向原則。精益創業的核心是圍繞用戶，所有的認知、所有的叠代都是圍繞用戶而展開。而火箭發射式創業則是自我導向——從初創公司或者創始人本身導入創業過程。
第二，行動原則。行先於知，而不是用知來引導行，從計劃導向轉為行動導向。
第三，試錯原則。從完美預測轉向科學試錯。後邊要提到的MVP就是試錯過程中非常重要的一個工具。
第四，聚焦原則。從亞馬遜的案例中可以看出，它從火箭發射式的系統思維轉向單點突破，甚至在單點突破時，主動過濾市場中部分噪音客戶，聚焦在最關鍵的天使客戶上。
第五，叠代原則。從火箭發射式創業中的完美計劃、完美執行，轉換到精益創業的高速叠代。註意，叠代和速度都是非常關鍵的。
精益創業是從行動開始，是行動導向而非計劃導向，用科學試錯的方式來獲取認知，由行而知，完成學習的第一循環。同時，將所收獲的認知轉向行動，由知而行，完成學習的第二循環。再不斷地重複這個過程，最終形成認知的不斷更叠與行動的不斷調整，這是精益創業在思維上的一個基本模式。
假設本身並不科學，
可證僞的假設才是科學的！
我們用著名哲學大師卡爾•波普爾的一句話作為精益創業思維的結尾。卡爾•波普爾說：“假設並不是科學的，任何假設都只是假設，只有經過驗證或者說可證僞的假設才是科學的。” 精益創業事實上不是關於假設或者計劃的一門科學，而是關於如何在創業過程中用科學試錯的方式來積累認知，如何提出假設並用科學試錯的方法來驗證假設的方法，這是精益創業的核心。
本文摘自《新創企業的成長模式》
為什麼把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池？
為什麼無人可敵的領先企業，卻在一夜之間虎落平陽？
短短三年間諾基亞隕落，
摩托羅拉區區29億美元出售給聯想，
芯片業霸主英特爾在移動芯片領域份額幾乎為零，
風光無限的巨頭轉眼成為被颠覆的恐龍，
默默無聞的小公司一戰成名迅速崛起，
令人瞠目結舌的現象幾乎都被“颠覆式創新”法則所解釋。
颠覆式創新教你在新的商業競争中“換操作系統”而不是“打補丁”，
小公司用破壞性思維可以“以小博大”占領新興市場。
大公司進行自我攻擊，才是唯一活下去的機會，
今天，全人類都面臨一個在新“價值網”中生存的大懸難，
本書從哲學、物理、思維、管理多個維度，探索已知世界的邊界，
透過費解的現象，揭示商業社會中令人驚悚的真相。
不確定的世界裡，探索比結論重要，
移動互聯網時代，見識比知識更重要。