新創企業並非大公司的縮小版
大公司執行已知的商業模式
精益創業並非一門關於執行的科學，精益創業是一種關於探索商業模式的方法論，這是最本質的區別。
新創公司與大公司有何不同？僅僅是業務不穩定、波動很大嗎？兩者的真正區別在於商業模式是否已知，大公司已經有被驗證了的商業模式，而新創企業沒有。大公司執行已知或已經確認的商業模式，更多是在運營和執行的層面，而新創公司則是探索未知的商業模式。
新創公司肯定不是大公司的縮微版，如果新創公司是大公司的縮微版，我們今天根本不需要研究任何新創公司獨有的工具，把大公司的工具直接應用到新創公司就可以了。
新創企業之所以失敗，是因為它們混淆了探索與執行
很多的新創企業之所以失敗，就在於它混淆了這兩者，過早地去執行沒有經過驗證的商業模式。
回到Webvan的案例，Webvan在它的商業模式根本沒有得到確認之前，在任何一個倉儲中心達到滿負荷運轉之前，就匆忙地想把這個模式複制到其他20多個城市，最終結果是沒有任何城市能夠成功。可見很多新創公司的失敗，根本原因在於混淆了探索和執行，過早地去執行一個沒有經過驗證的商業模式。
因此，新創企業需要自己的工具，這個工具應該不同於大公司和傳統的運營工具。
精益創業
商業計劃 客戶開發 精益研發
對於新創公司來說，一個重要的工具就是精益創業。
這個工具包括三大部分。第一部分，基本的商業計劃。但是請註意，商業計劃在精益創業的框架裡只是前提和假設。也就是說，只是用商業計劃來提出前提和假設。在精益創業的框架裡，再完美的商業計劃也只是前提和假設。
第二部分是客戶開發，也就是說把客戶開發和產品的開發同步進行，甚至客戶開發放在產品開發之前，這個和傳統的火箭發射式封閉開發（先產品開發，再後續導入客戶）的模式是完全相反的一個模式。客戶開發而非產品開發是整個精益創業的重心，我想再強調一下，在精益創業的框架裡，中心是用戶，而不是產品，更不是自己想象的產品。整個精益創業的框架裡，用戶居核心地位，產品根據用戶的需求來開發。研發也是精益式的，在開發以及整個產品和服務的過程中，用精益研發的方式來高速叠代、科學試錯。
用商業計劃建立前提和假設，從一開始就把客戶導入到創業過程中，用高速叠代、科學試錯的方式來叠代並獲取認知，這三部分組成了精益創業的基本邏輯框架。
我們可以對照一下傳統的產品引入模式。
傳統的產品引入模型
在傳統的計劃執行模式裡，首先通過商業計劃產生基本的產品概念，然後導入資源，組建團隊，進行產品開發，以及内部、外部的測試，最終產品得以發佈，投放市場，首次發貨。
這種傳統的計劃執行模式的根本缺陷在哪裡？這個模式裡最致命的缺陷在於所有的認知都來得太晚。盡管在擬訂商業計劃的時候會用一些用戶調研的手段，但對象都不是真正的用戶，用戶一直到最後環節才會真正地參與進來。換句話說，直到產品已經開發完畢，進入測試階段，團隊才真正開始學習和認知的過程。所以盡管計劃執行模式看起來非常完美，但它往往正是新創公司走向死亡的原因，因為創業過程中最關鍵的不是某個產品或服務，而是在於是否具有正確的認知，用戶的反饋過程是否從一開始就結合在創業過程中。
所以在傳統的產品導入模式中，有兩個隐含的假設，即用戶痛點高度確定，解決方案也高度確定。而在精益創業的框架裡，這兩個假設根本就不存在。
再完美的商業計劃也經不起和客戶的第一次親密接觸，再完美的商業計劃在和客戶第一次接觸時基本上也就完成了歷史使命。
探索 vs 執行商業模式
新創企業發展的生命週期
一般來說，新創企業會經歷四個階段，第一個階段、第二個階段是探索商業模式；第三個階段是放大商業模式，也就是說，在這個點上，商業模式基本確立；第四個階段是進入正常的運營狀態。
第一個階段是商業模式的探索，這是發散式的探索，不確定性極高。你可能會嘗試多個方向，快速轉向，不停試錯。第二個階段是聚焦式的探索，已經初步確立了方向，有可能在兩三個路徑中選擇商業模式。第三個階段，商業模式確立，進入放大階段。第四個階段是商業模式的正常執行。
傳統商學院的聚焦點在哪裡？傳統商學院的MBA教育，80%集中在第三、四個階段，第一、二個階段幾乎是一片空白。所以精益創業的重大意義，在於對整個傳統商學院創業學教育的補充。
此圖同時顯示，在第一、第二階段的現金流是負的。對企業來說，在這兩個階段中，如何快速地叠代、如何在現金流燃盡之前最終確立商業模式，是新創公司能夠存活的一個關鍵點。在矽谷創業實踐中，這個點被稱為sweet spot，意即“甜點”，此時新創公司終於確立了商業模式。CEO終於可以去向董事會匯報：我們已經找到了未來的的路徑。而投資人終於可以確認這個公司能夠值一點錢，有一點價值了。
然而，這個點對創始人來說，往往是一個傷心點。數據表明，在這個點上，很高比例的創始人被替換，被踢出董事會。為什麼在這個公司的“甜點”上會出現大規模的創始人更叠？這是因為在探索階段，所需要的技能和執行階段所需要的技能是完全不同的，在矽谷很少有人能同時擁有這兩套技能。所以對董事會和投資人來說，從職業市場上找到那些能夠放大商業模式的人是一個非常安全的選擇。當然也有一些特例，最有名的例子就是亞馬遜的創始人傑夫•貝佐斯，他從創始到現在都擔任著公司一把手。但事實上除了傑夫•貝佐斯以外，從第一階段一直走到第四階段的創始人寥寥無幾。
精益創業聚焦於前兩個階段，也就是說如何從0走到1。商業模式的放大是在第三個階段，如何從1到100，而最後一個階段是如何從100到110，則是傳統商學院所覆蓋的内容。
閉門造車是行不通的，要走出去
精益創業運動的發起人史蒂夫•佈蘭克，是一個連續創業者，他先後創辦了八家公司，有四家公司上市。他在五六年前開始推動精益創業運動，現在也在斯坦福大學和加利福尼亞大學伯克利分校任教。
他說，無論多麼完美的商業計劃，事實上也只是前提和假設。你把世界上最優秀的人才集中在一起執行一個商業計劃，也只是前提和假設。再完美的商業計劃，也經不起和用戶的第一次親密接觸。
閉門造車是行不通的，必須要走出去。封閉式開發的後果，我們從Webvan的案例中已經看得非常清楚了。
本文摘自《新創企業的成長模式》
為什麼把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池？
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短短三年間諾基亞隕落，
摩托羅拉區區29億美元出售給聯想，
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小公司用破壞性思維可以“以小博大”占領新興市場。
大公司進行自我攻擊，才是唯一活下去的機會，
今天，全人類都面臨一個在新“價值網”中生存的大懸難，
本書從哲學、物理、思維、管理多個維度，探索已知世界的邊界，
透過費解的現象，揭示商業社會中令人驚悚的真相。
不確定的世界裡，探索比結論重要，
移動互聯網時代，見識比知識更重要。