優秀的管理者十分稀缺，就算經濟疲軟，獵頭行業仍然會一片繁榮。各種組織為了吸引優秀的管理者，提供了優厚的薪酬待遇。相較於争奪外部管理者的公司，培養内部主管的公司更有可能持續創造優秀業績。
大多數企業主投入大量時間思考如何降低戰略決策的風險，但在人才決策上卻缺乏謹慎思考。培養組織内部的高潛力領導者能夠減少聘任外部領導者的風險。為了贏得人才之戰，你的組織必須將有效培養和留住領導者作為核心戰略。
臨時雇佣“空降兵”，還是預先培養接班人？
培訓員工，即使他們最終選擇離職，也比留住一無所知的員工好得多。
——齊格•金克拉 《與你在巅峰相會》作者
在你的組織中，是否發生過這樣的對話？
珍妮特：“我們生活在一個快節奏的環境中，新員工太多，很難知道誰最適合新項目。我們一有需要就聘請外部管理者，但是這種方法導致局面一片混亂。每個管理者負責一個具體項目，他們因為不知道組織如何開展業務而無所適從。老實說，我認為我們沒有利用已有的人才，而且我們也缺乏重要的領導力技巧。”
史蒂夫：“我們沒有時間考慮如何培養内部人才。我們跟一流的獵頭公司合作，他們總是在合適的時間給我們介紹合適的人選。為什麼要改變現有模式？”
珍妮特：“我沒有冒犯你的意思，作為CEO，你應該註意到形勢已經很不穩定。客戶不斷投訴，抱怨我們臨時組建的團隊協作性差。我們員工的流動性是行業平均水平的兩倍，因為我們的員工缺乏工作熱情�缺少與管理者的溝通�不認可公司文化。再者，招聘費用十分高昂，為了控制預算，我們必須相應地減少培訓。”
在這場對話中，珍妮特從管理思維轉變為領導思維，她設想了將來的勞動力發展狀況。而史蒂夫仍然頑固地待在管理思維中，只註重短期目標。他們都不太了解自己的員工，不能準確評估調動或者提拔員工的風險，不清楚公司發展需要什麼樣的人才。他們缺少一套發展關系�培養技能�轉變思維的可靠流程，這種流程能夠確保員工在將來的職位上取得成功。那場對話是這樣繼續的。
珍妮特：“史蒂夫，我們耗費太多的時間招募人才，卻很少關註如何發揮已有員工的潛力。為了繼續保持業績的增長，我們需要制訂人才培養計劃，尤其是針對公司將來的領導者，需要將他們培養成符合公司文化�發展戰略和業務需要的人才。”
史蒂夫：“好吧，珍妮特，你負責制訂這個計劃，内容應該包括我們需要的工作技能和工作態度。完成後我將與你探讨，並且在下個月的戰略規劃會議上將方案介紹給管理團隊。”
管理思維對於完成工作任務必不可少。起初，史蒂夫和珍妮特將員工看做商品，把他們安排到最緊急的項目上。一旦有更多需要，他們便向外部購買。這種方法會在短期内產生效果，但從長遠角度看則會影響業績，因為員工只是完成了工作任務，他們的能力沒有得到提升。意識到自己的問題後，史蒂夫和珍妮特運用了領導思維，致力於培養員工以實現發展戰略。
在進行技術投資上，綜合運用管理思維和領導思維也很關鍵。很多高管站在管理者的立場上，想用更少的人完成工作，所以他們將技術作為一種提高效率�減少失誤的工具。
如果這些高管運用領導思維，將技術看做更快速地發展員工技能的方式，這一方式就會帶來持續的高業績。因為高潛力人士能從公司的戰略中獲益，把自己視為公司發展的重要促進者。他們樂於採用新技術，而不是對它們心懷恐懼。
高潛力人士一旦被提拔到某個崗位，就會被認為已經掌握了應有的技能。這些高潛力人士很少得到相應的幫助以適應新環境�迎接新挑戰。也就是說，沒有開展以制訂計劃�明確期望�界定標準和指導為目的的對話。如果高潛力人士得不到有效培養，很可能出現以下3種情況：
◆ 他們將取得成功（可能你就是這樣成功的）；
◆ 如果結果不盡如人意，你不得不出面解決問題；
◆ 這些高潛力人士最終離職或被降職，甚至被解雇。
對於每個人來說，比亡羊補牢更有效�更容易的做法是經常與高潛力人士進行以培養為目的的對話。有些組織缺乏有效的領導者培養計劃，被迫從市場上招聘人才，這種做法既勞民傷財又不保險。這些組織沒有提高自己員工的專業素質�管理技能和領導才能，導致整個組織的業績低下。但很少有組織將指導�訓練和發展高潛力人士的活動納入公司的發展戰略。當CEO既不指導他們的CXO，也不讓CXO們指導直接下屬時，問題就這樣產生了。
將工作視為一系列任務的高管們，忽視了培養人才的重要性。在經濟全球化的進程中，產生了許多新的領導職位，這些新的領導職位伴隨著新的重要任務和要求更複雜的技能，這需要主管綜合運用管理思維和領導思維。要讓高潛力員工繼續在新崗位上取得成功，你需要培養他們，而不是假設他們能夠獨立做好新工作。如果聘請外部人才擔當組織領導者，那麼你就更應當盡早提供指導，因為“空降領導”往往面臨著更大的挑戰，他們不僅要完成新的工作任務，還要建立關系�掌握新的工作流程和技能�適應新的公司文化�應對組織内部競争者的排擠。
如果組織需要新理念和新技術，聘請外部傑出人才理所當然，但這不是一種可持續的培養領導者的做法。相較於從組織内部提拔領導者，聘請外部領導者費用太高，也更容易出錯。因為内部領導者熟悉組織的情況，人際關系穩定。此外，很多要求高薪的領導者不停地換工作，是因為他們沒有掌握進入更高級別的技能。你可能剛好招到了這樣的人。組建一�高潛力隊伍，要從招募各個級別的人才開始，特別是高潛力的個體貢獻者。
隨堂案例
入職第一天的對話
面試官：“保羅，這是你大學畢業後的第一份工作，我們想了解你對未來管理者崗位和領導者崗位的興趣和設想，以及你能否適應我們公司文化並滿足這個崗位的專業要求。”
保羅：“謝謝你的提問。我認為自己非常適合這裡。我理想的工作環境是有發展空間，也能夠提高我的技能。”
面試官：“這很好，保羅。現在告訴我一些你的基本情況，以及你的職業規劃。”
你可以通過簡歷和社交媒體確認應聘者取得的成績，證實他是否掌握了特定崗位需要的技能，更要確保他能夠適應你的組織文化。
卓越的組織只有一種文化，接受這一文化的員工將得到更好的發展。如果有人問我們：“怎樣招募到符合組織文化的人才？”我們的回答很簡單：“尋找那些被你所在組織的使命�目標和價值觀所吸引的人才，並設法留住他們。”
在評估晉升人選時，不要誤認為最好的銷售人員�工程師或者其他個體貢獻者一定能成為最好的管理者，要提拔那些表現出管理和領導才能的候選人。“傑克遜，你獲得這次晉升機會，不是因為你是最好的銷售人員之一。雖然你的銷售記錄非常了不起，但組織提拔你是因為你展現出了成為優秀管理者的潛質，包括你的思維和技能。”
高潛力人士具備的思維與他們掌握的技能同樣重要。選拔高潛力人士的標準包括：
對所從事的工作充滿激情 他們執著地追求組織的目標。
願意與他人合作 他們願意幫助他人、與他人分享信息、為人開明、誠懇。取得成功時與他人分享功勞，犯錯誤時不推卸責任，遇到問題時也能夠主動通過溝通來尋找解決辦法。
虛心好學 他們願意承擔一定風險，從結果中學習，能夠適應快速變化的環境。
言行一致 他們為自己說過的話負責，因而不輕易許諾。
對於習慣根據專業技能�過去成績來招募人才的高管，這些選拔標準顯然有些陌生。他們認為根據個體貢獻者的才能來選拔基層管理者，根據管理潛力來甄選中層管理者，應該更有成效。當你明白自己不只是在為某個崗位尋找合適人選，而是為組織建立領導人才庫時，招募和提拔過程才能變得更有意義。
如何制訂繼任計劃？
除了制訂戰略，領導者最重要的職責就是培養員工。因為招募和提拔員工的失誤會在短期内就對業績產生負面影響。大多數提拔失誤都源於領導後備力量的薄弱，以及領導力對話的缺失。最有效的領導者培養計劃是自下而上地培養一批不斷進步的優秀候選人。
大多數高管清楚自己有培養員工的職責，但是很少有人知道怎麼做，更少有人將這作為日常工作的重點。很多高管認為，完成今天的任務比實現明天的戰略目標更重要，但只要多一點規劃，就能在實現短期目標的同時培養員工。思考為什麼你認為最高明的策略卻總是產生平庸的業績？為什麼不能按時完成重要工作任務？組織的人員流動性與行業標準相比處於什麼位置？這些問題都是人為因素造成的，因此你需要指導員工解決這些問題。
高潛力主管也曾感受過這些壓力：制訂最高效的計劃�充分利用有限資源�在很短的時間内完成工作任務�接受難以完成的目標。在日常對話中，與員工分享你的故事，告訴他們你如何應對這些挑戰，鼓勵其他管理者與下屬開展類似的對話。
我有一位朋友是某上市公司的CXO，我們曾問他：“你是如何取得今天的成就的？”他回答道：“我能走到今天這個位置，是因為我熱愛我的工作，也因為一路上有賞識我的人，他們指導我�激勵我取得進步，並且堅持讓我親自培養下屬。”
這位CXO懂得培養他人能夠釋放自己的潛力。顧名思義，高潛力人士本身具備了成功所必需的大部分特質，你的工作就是幫助他們查漏補缺。這就要求你轉變高潛力人士的思維，讓基層管理者從個體貢獻者思維向管理思維轉變，讓中層管理者從管理思維向領導思維轉變，如表3.1所示。
樹立領導者榜樣，傳授領導技巧，讓你的直接下屬認識到培養他們下屬的價值。這一方法能夠增強領導者後備力量，提供穩定的候選人員。
不論規模大小，一旦出現高管離職，崗位空缺，所有組織都會陷入短期困境。更換CEO人選時尤其如此，由於組織内部沒有人選符合董事會的要求，需要外聘繼任者。通常情況下，外聘CEO與公司的管理人員互不熟悉，後者會對於新任CEO的計劃本能地感到緊張。
還有一種情況是，董事會提拔業績最優秀的CXO為CEO，無論這位CXO是否擁有CEO應當具備的遠見卓識。找不到合適的CEO人選的組織，通常也很難找到其他低級別崗位的合適人選。為了公司的長遠發展，他們急需制訂自下而上的領導力發展戰略。
繼任計劃是指組織中重要的高管指定幾個人作為他們的準接班人，然後對這些人進行專業的培訓和評估，嚴格甄選。這些培養計劃如果建立在一成不變的領導者培養標準上，肯定行不通。領導者必須適應不斷變化的技術條件�市場狀況以及合作對象。
除此之外，經濟全球化�移動通訊的高速發展�外包服務和並購活動的盛行既讓一些工作崗位消失，也產生了新的工作崗位，給領導工作帶來新的挑戰。因此，領導者應該根據組織和利益相關者不斷變化的需求調整員工的工作職責。這一方法能夠提升員工忠誠度，培養一批能夠執行新的戰略要求或者替換離職高管的領導人才。
繼任計劃的主要目的在於從基層選拔高潛力人士。在繼任計劃中，人們過多關註CEO和CXO崗位的繼任，對其他領導崗位沒有給予足夠重視。有效的計劃從招募有意願�有能力成為管理者的人開始。能否為空缺崗位穩定地提供後備人選是評估繼任計劃是否成功的標準。
在職業生涯初期，個體貢獻者可能從事過營銷�技術�財務等領域的工作。你根據基層管理者設定的時間和標準完成任務，當你的技術日臻娴熟�獲得上級和同事的好評時，就將承擔更加複雜的工作。高潛力人士為了按時完成任務，便開始制訂工作計劃，也接受了組織的價值觀。當你的技術和效率跻身業内頂尖行列，並且能夠與他人有效協作時，便被提拔成為基層管理者。
基層管理者需要應用多種管理技巧，例如：細分任務�安排進程�制訂標準�評價業績�提供反饋�激勵他人�面試新員工�培訓接班人。部分技巧對你來說可能有些陌生，但是當你認識到自己的工作成績是由下屬創造的業績來衡量時，你就會主動掌握這些技巧。我們希望你成為少數的幸運者之一，能夠接受崗位培訓，從而了解並克服新的困難。因為如果管理不善，你將耗費大量時間收拾殘局；如果管理得當，你就有更多時間發揮創意思維�尋找新機會。
基層管理者仍然會發揮技術和判斷力，但是中層管理者的工作内容幾乎與技術貢獻沒有任何關系。你需要掌握的額外技能包括：挑選合適的基層管理者，評估他們的能力，將他們培養成高效的管理者。你將第一次跳出個人才能的小圈子，站在組織的立場上，為戰略規劃作出貢獻。
如果你糾結於技術問題，就無法成為一個高效的中層管理者；如果你沒有掌握基層管理者的領導技巧，也將在這一級別面臨失敗的危險。上述情況有兩個早期特徵：
◆ 你根據技術水平而不是管理技巧選拔基層管理者；
◆ 你主要根據技術結果，而不是管理結果評價基層管理者。
這種做法將限制你取得成功�阻礙員工發展�打亂高潛力人士晉升的節奏。你應該指導直接下屬，幫助他們成為高效的管理者。當你搜集他們的反饋信息時，要保持耐心。作為中層管理者，當一位專業過硬的基層管理者沒有能力，或者沒有意願運用管理思維時，你不得不將他們重新降級為個體貢獻者。
你可能認為在複雜的組織内部，總監的工作内容跟中層管理者相差無幾，但事實並非如此：
◆ 當總監與專業技術人員交換新想法時，相當於跨越了兩個管理級別（中層管理者和基層管理者），所以你必須建立溝通機制，確保每個人都參與其中；
◆ 總監可能對某些直接下屬的管理領域不太熟悉，所以要掌握更多新詞匯�迎接新挑戰；
◆ 總監將帶領一支多元化的管理團隊，團隊成員意見出現分歧時，總監要從中協調；
◆ 當總監將寶貴的資源分配給不同的部門和項目時，通常不很確定哪種分配方式能產生最大的收益，所以總監的決策過程應當程序化；
◆ 總監是部門的主要戰略家，他們需要將他人貢獻的想法轉化成行動計劃；
◆ 總監對公司的發展起重要作用，需要你投入大量的時間�承擔更大的責任。
現在CEO和其他高管將看到你的成敗。為了保持優勢，你的重點應該從“怎樣做到最好？”（管理思維）轉向“這就是最好的結果嗎？”（領導思維）。調整這兩種思維的比重是你面臨的最大挑戰。無法合理分配兩種思維的總監有時過分關註短期效果，有時則會制訂出華而不實的長期戰略。你的工作就是幫助組織超過競争對手�提供更有創意的產品和服務�建立持久的客戶關系，以及提高整體效率。
總監將獲得極大的自主權，能夠看到自己的行為產生的直接結果。除了承擔多種工作，你還將與形形色色的人共事，面對各種文化沖突。你需要經常考慮生產�收入�人力資源�創新型目標等因素對組織的影響，同時踐行惠及將來的發展戰略。
你奮鬥了整個職業生涯只為實現這一目標。作為總監，你取得了驕人的成就�掌握了豐富的領導力技巧。你擁有管理大型部門的成功經驗，管理多個部門應該不成問題，但是仍會面臨一些新情況。有些總監喜歡邀功請賞，但一個CXO更應該為同級別領導者的成功提供有效�持。
管理多個部門與只負責某一部門差別很大。為了制訂最適合組織的發展戰略，你必須善於發問�分析所有信息�激勵高潛力下屬，為他們提供晉升機會。CXO領導者必須縱觀全局，能夠準確評估組織的核心競争力和多種資源。影響全局觀的專註力將成為你的缺點，即便你曾經依靠專註力在上一職位上取得了優秀的成績。所以為了適應新工作，你首先需要自我調整。
CXO必須高瞻遠矚�運籌帷幄，既要把握行業的長期發展趨勢，又要為組織建立短期收益保障機制。最優秀的領導者在權衡利弊時都可能失手。組織的長遠成功取決於領導層的幾個關鍵決策，可問題在於如何從每年的數千個決策中辨別出這類決策。同時，你與同行業或相關行業的組織建立戰略夥伴關系的有效程度，將影響你所在組織的發展速度。作為CXO，最激動人心的莫過於有機會激勵員工追求卓越。領導力對話技巧將是你贏得人才之戰最有價值�最強大的武器之一。
職場新星需要一個教練
成為領導者之前，成功就是提升自我；成為領導者之後，成功就是培養他人。
——傑克•韋爾奇 通用電氣前董事長兼CEO
高潛力人士具備成為優秀領導者的潛質，但如果他們沒有認識到新舊職位的差別，晉升得太快，就可能遭遇前所未有的失敗。開展領導力對話，幫助高潛力人士掌握管理思維和領導思維的合理比例，你既能成就別人，也能成就自己。
隨堂案例
技術專家未必是出色領導
西爾維娅是一位高潛力人士。她從一所著名的女子大學畢業後，又獲得了一所常春藤盟校的MBA學位，然後進入一家知名咨詢公司工作。她為大客戶制訂的戰略規劃幾乎完美無缺，客戶對她的遠見卓識和職業操守贊賞有加。公司很快讓她專職服務大客戶，她總能幫助客戶獲得超出預期的收益。雖然她的業績得到大家一致肯定，但是公司的高級合夥人說西爾維娅若想為合夥人，還要再等幾年。
萬分沮喪之下，西爾維娅選擇離開，她很快又進入一家世界500強公司，擔任企業發展部經理。由於她的部門持續提供了多份富有洞見的分析報告，西爾維娅在新公司備受贊譽。一年之後，她得到晉升，管理一個100人以上的部門，但由於她缺乏領導才能，這個部門的業績不斷下滑，晉升後的第二年，她被炒了鱿魚。
西爾維娅是一位優秀的個體貢獻者，在沒有掌握基層管理技巧之前，她就被提拔到一個中層管理者的崗位。她的高潛力被浪費了，因為她之前遇到的高級合夥人和後來的上司都沒有在如何培養管理思維和領導思維方面指導過她。
高潛力人士的標志是晉升迅速，這點從他們的簡歷中就可以看出。但是簡歷不能體現這些職場新星是否掌握了晉升必備的領導力技巧。由於過去的輝煌業績，高潛力人士在人事變動中總是占盡先機。他們在領導力階梯上攀爬過快，快到來不及學習寶貴的經驗。然而如果高潛力人士不了解每個級別應掌握的技能，以及如何彌補缺失的技能，就可能遭遇跟西爾維娅一樣的職業脫軌。高潛力人士通常具備如下特徵：
◆ 他們一般會展現出高層領導者才具有的專業性和高情商；
◆ 他們對工作充滿激情，甚至有些咄咄逼人，這是因為他們雄心勃勃，想馬上擁有一切；
◆ 他們晉升非常迅速，沒有經歷管理的全過程：分析問題，形成解決方案，獲取支持，實施計劃，評估即時結果，作出相應調整。
◆ 他們了解工作流程，能夠組建團隊完成任務。
一名員工善於建立關系�熟練運用專業知識�迅速適應變化�完成高難度任務，有可能在將來取得更大的成功，才能被稱為高潛力人士。
根據掌握技能的不同�工作性質的變化�新技術的出現和新關系的建立，一個人的潛力在職業生涯中會經常發生變化，所以領導者需要對組織中的高潛力人士保持開放的心態。以下是高潛力人士的3個評估標準：
專業潛力 具備在同一領域從事複雜工作的能力（例如：一位管理者具備帶領團隊開發頂尖技術的專業技能）；
成長潛力 具備管理更大項目的能力（例如：一位管理者能在自己的專業領域管理更龐大的團隊）；
晉升潛力 具備在更高職位取得成功的能力（例如：一位熟練的基層管理者具備成為一名高效的中層管理者的潛力）。
決策者可以參考這3個標準選拔接班人，也可以據此評估業績�進行職業咨詢�面試應聘者。思考你的高潛力下屬能否成為高水平的專家�從事更高級別的工作，找出他們之間的差別，有助於你更加有效地指導他們把握未來的機會，以及推薦他們參加合適的培訓。每一次晉升都要求高潛力人士改變領導方式。尤其是下面5個要素：
◆ 為實現目標必須掌握的技能；
◆ 優先任務；
◆ 衡量成功的標準；
◆ 完成工作的時限；
◆ 與内部人員和外部人員的關系。
一些高潛力人士堅持沿用晉升前的工作方式，更糟糕的是，他們可能還沒有完全掌握這種工作方式。如果在晉升前你就不知道如何開展工作，無法正確地指導員工完成任務，那麼在新崗位上，你也不可能有效地發揮領導者的作用，員工的發展空間也會因此受限。
盡管高潛力人士可能在財務和風險管理等領域相當優秀，但在領導領域，他們可能在人員安排�業績評估和培訓員工方面表現並不突出。在培訓過程中，我們常聽到有人抱怨自己成了機器人，必須嚴格按照上司的要求做事。
在為高潛力人士提供幫助時，你也要清晰闡釋每個崗位的職責，有針對性地進行培訓。評估員工能否勝任新崗位時，不要只關註他們在現有崗位取得的成績，更要註重他們能否履行新崗位的職責。正如我們在前文中所讨論的，培養高潛力人士最大的好處就在於，你將通過培養自己的員工贏得人才之戰，而不必耗費巨資面向外部招募人才。
培養高潛力人士的領導力技能，不僅是人力資源部門的工作，也是各部門領導者都應重視的戰略任務。領導者應當將此作為企業文化的組成部分，並且以身作則體現它的重要性。當高潛力人士被提拔到新崗位時，你要準備好接受他業績的下滑。不管曾經多麼優秀�成功，當晉升至更高的級別，他就進入了一個新的領域，需要掌握新的知識。這時你要開展對話，發現問題，與高潛力人士共同尋找解決辦法。
高潛力人士的高要求
領導者的目標之一是指導高潛力人士取得卓越的業績。要實現這一目標，你首先要確保他們擁有從事崗位工作必需的技能和態度。與他們開展對話，闡述公司戰略以及你對他們的具體期望。例如，馬特是一位高潛力人士，剛被提拔至基層管理者崗位，是你的直接下屬。你知道馬特作為個體貢獻者有著驕人的業績，你很高興他能加入自己的團隊，但你同時也知道從個體貢獻者成長為基層管理者相當不易。在馬特開始新工作之前，最好的做法是與他談談你對他的期望，以及他面臨的挑戰。這些挑戰包括：
◆ 向下屬傳達期望�闡明目標；
◆ 確定要開展的工作，並分配工作任務�安排工作進度；
◆ 監督下屬完成工作，而不是親自動手；
◆ 提供資源�評估業績�給予下屬有效的反饋；
◆ 與上司�同事建立有效的溝通渠道。
你要指導馬特細心規劃工作内容，如果他是一位典型的新任基層管理者，肯定會想身先士卒，而不是運籌帷幄。提醒他選擇合適的人完成相應的工作，確保他在選人時，能夠綜合考慮候選人與企業文化的匹配度。作為一名經驗豐富的領導者和導師，你能夠幫助馬特轉變思維，適應崗位的要求，但不要等到他深陷泥潭時才出手相助。
阻止高潛力人士進步的障礙之一，就是組織對於他們的要求不夠高，尤其是對於那些剛剛升至基層或中層管理者崗位的高潛力人士。不要仍然將他們看做個體貢獻者，應該鼓勵他們參與組織的戰略規劃；下次開會時，讓他們就某一重要議題做一次演講；激勵他們擴展專業領域；請他們做好部門預算並提供理由，因為在當今社會，以合理的費用完成工作越來越重要。對高潛力人士提出更高要求將降低他們對進一步晉升的期望，幫助他們認識到需要掌握哪些知識和技能。
如果你不善於發問，不懂得與員工進行必要的溝通，他們的表現很可能讓你失望。如果員工只說你想聽的話，不願公開讨論問題，隐瞞負面消息，或者認為自己能夠獨立解決問題，那麼更大的問題就會隨之產生。在一次會後，員工們在走廊上讨論關鍵問題，但是沒有將領導者納入其中，那麼問題很可能得不到解決，機會也將被忽視。根據我們的經驗，問題端倪在組織的基層顯現得更明顯。這意味著你和其他領導者需要走進員工之中，親自察看他們的工作情況，觀察你的直接下屬跟他的員工之間開展的談話和互動。
當你走進員工並與他們交談時，警惕以下10個信號，觀察他們的上司是否過多運用管理思維，而忽視了領導思維：
◆ 技術人員雖有管理頭銜，卻無下屬可監管；
◆ 管理者整天待在自己的辦公室；
◆ 員工在管理者門外排著長隊，等著反映問題；
◆ 管理者將員工反映問題視為搗亂；
◆ 管理者大部分時間花在解決技術問題或質量問題上；
◆ 管理者糾正錯誤，而不是傳授員工開展工作的正確方法；
◆ 管理者事事親力親為，認為自己能幹得更快更好；
◆ 管理者不關心員工遭遇的困境和失敗；
◆ 管理者不要求直接下屬培養其他員工；
◆ 管理者耗費太多時間解決當下的問題，無暇思考未來。
在這個過程中，尋找發展良好的態勢。不僅要將你的發現記錄下來，還要將它們轉變成對員工的反饋，以及改進流程的建議。
提供反饋的目的在於幫助員工實現既定目標。幾分鐘的反饋如果傳達得當�接收無誤，就可能改變員工的行為，激勵他們採取有效行動。如果有人正站在你面前，對你說：“我想給你提供些反饋信息。”你會不會這樣想，“天哪，我怎樣才能避免這場談話？”或者“是不是又要翻陳年舊賬？”這些反應都是消極反饋的表現。得體的回應應該是“太好了，去你的辦公室還是到我那？”或者“我先安排下其他工作，10分鐘後我們再談”。這是一種期待並且歡迎反饋的文化。
理想的情況是，提供反饋信息應該徵求他人同意，這也是與員工建立穩固關系的重要方面。如果你積極培養員工，做一位合作型的領導者，員工將很樂於獲得你的反饋，並將這些反饋付諸行動。
你的團隊裡有一位名叫洛伊斯的女士，你想向她提供反饋信息。你提醒過洛伊斯很多次，不要打斷他人說話，但是在今天的員工會議上她卻多次打斷你上司說話。會後你上司把你拉到一邊，建議你以後不要讓她參加這類會議。可你擔心這會影響你將她培養成接班人的計劃，甚至危及你的進一步晉升。況且她在這次會上提出了一個相當有見地的想法，你想對她的這個貢獻表示肯定。在給洛伊斯提供反饋之前，問她是否願意聽取你的建議，以及她願意在哪裡進行這場對話。在合理範圍内滿足她的要求，但要清楚表明你不是在問她是否願意開展這場對話。
給洛伊斯提供反饋時，你不用定義她的為人，而是描述你和其他人對她的印象，洛伊斯的好壞對錯不是你們讨論的話題。你不是要改變她的為人，而是請她稍微調整個人行為，幫助她實現目標。這種立場能保持反饋的公正性，還能減少洛伊斯為自己辯護的需要，避免她情緒失控。反饋信息提供了明確的方向，而不是讓員工猜測自己的工作表現。
提供反饋有3個步驟：準備�傳達和跟進。系統地運用這3個步驟，將重點放在提供反饋的原因上。
首先，準備在跟洛伊斯談話之前，明確你將幫助她實現的目標。這些目標是她個人的目標�團隊目標�你的目標還是三者的結合？溝通前作好心理準備，對話應該對事不對人。給予洛伊斯選擇談話時間和地點的自由，這表明你尊重她在這場對話中的平等地位。在談話結束後洛伊斯可能需要時間獨自思考你反饋的信息。
其次，傳達正如我們在前文提到的，成功的對話開放�真誠並充滿關懷。這一點運用在反饋談話中再適合不過。為了給洛伊斯提供清楚的反饋，你可能從他人那裡搜集信息，但是記住你只是在搜集客觀事實，不要跟其他人讨論反饋内容。
在你們交談的過程中，真誠對待她的回應，不要誇大事實或者故意略去某些相關事實。做到開誠佈公不容易，但是這樣可以避免猜疑和誤解。你為洛伊斯提供反饋是為了表達對她業績的關註，這難道不是關心她的表現嗎？在開展有效反饋對話時，必須考慮以下因素：
重大影響 告訴洛伊斯，上司組織的會議有洛伊斯在場，表達你對此的關切。肯定洛伊斯在上次會議上的某些貢獻，對她的戰略思維眼光表示贊賞，表明你對她將來的發展充滿信心。
談話背景 提醒洛伊斯她在會上多次打斷上司的發言，這種現象在日常工作中也時有發生。如果你認為她是接替你工作
的合適人選，就向她解釋參加這類會議的重要性，只有獲得參加這類會議的資格，她才可能在你卸任後接替你的工作。
觀察結果 描述你觀察到的洛伊斯打斷別人的情節，盡可能引用洛伊斯在會上的原話，並且重申你對她在會議上貢獻的那個想法的贊賞。如果你把立足點放在觀察結果上，這一環節將相對容易。但如果你將觀察和主觀判斷混為一談，事態就有可能失控。
後續工作 讓洛伊斯繼續保持戰略性思維，然後囑咐她，在下次會議上除非有對她發問，否則什麼都不要說。幫助她避免打斷別人說話，並徵求她的意見。如果她打斷你上司不是出於性格原因，而是出於對你的上司�目前職位�職業道路或對你的不滿，那麼這場談話可能更加艱難。
讓洛伊斯反思你說的話�回答你的問題並提出疑問，你要給予她充足的時間，傾聽她的關切，讨論她心中的問題。如果你想了解更多她的新戰略思想，這次談話正是加深了解的好時機。問她對這次談話的意見，以及她打算根據這次反饋採取什麼新行動。
最後，跟進反饋對話很少能畢其功於一役，因為幫助員工改變行為或者採取不同的行動是一個過程，而不是一種結果。你希望在接下來的幾次會議之後，可以給洛伊斯提供這樣的反饋信息：她很好地做到了傾聽他人，不打斷他人說話這一點，而且繼續為團隊貢獻出色的建議。
註意她對這些反饋信息的接受程度，因為在這種溝通中，最重要的不是你說了什麼，而是對方聽到了什麼。觀察她的表情�留心她問的問題以及她與你的互動情況。註意她的情感波動，如果有必要，反饋可以暫停幾分鐘。有些人在收到反饋信息後需要一點時間來篩選談話涉及的大量信息，琢磨信息的各種含義，以及調整自己的情感狀況。
不要等到正式的年度考評時才提供反饋。事實上，年度考評中的具體事項都應該經過事先讨論。應該在事情發生之後馬上提供反饋，這樣當事人在年度考評之前就有機會改正這一行為，反饋的有效性也最高。如果日常的反饋能夠成功解決問題，那就避免在年度考評中再次提及，除非是為了肯定高潛力人士的特殊業績。
年度考評的目的在於根據年初制訂的目標評估今年的業績，並制訂下一個年度的工作目標。年度考評還可以讨論全年各種非正式反饋對話的成效，鼓勵高潛力人士繼續改進。
你可能擔心自己沒有時間向員工提供反饋，但如果提供和接受反饋變成企業文化的一部分，平均每次反饋可能只需十幾秒或幾分鐘。一般情況下，在員工收到的反饋信息中，消極信息與積極信息的比例是5∶1。如果你每天花15～30分鐘跟員工開展一對一的反饋對話，你應該把這個比例反過來，花更多時間激勵員工。
當員工形成一種反觀自己行為及其影響的習慣，反饋談話的時間就可以越來越短，員工也會因此表現更加優秀，因為反饋信息既激勵了他們，又能保證他們沿著正確的方向前進。領導者的工作是培養員工，幫助員工採取有效的行動，反饋對話很好地體現了這兩點。建立反饋文化還能提高大家的工作效率�減少沖突。有了清晰�充滿關懷的反饋信息，員工就能夠取得更好的業績。
本文摘自《沃頓商學院》
對話，讓你最直接地指導員工成長
溝通，讓你最快速地成長為領導者
無論你是冉冉升起的白領新星，還是久經職場的金領精英，掌握書中關鍵對話技巧，更加精準有效地“選、育、用、留”得力幹將，讓你的下一次升職再快一些。從主管到經理，再到CXO 晉升路徑上，不同級別的職場人士都在用4 種對話：
建立關系 如何成為團隊裡不可替代的人？如何整合内外部關系網？如何徵求上司的反饋意見？
培養他人 最優行動為何無法達成最優結果？團隊文化如何改善業績指標？個人的職業規劃是否與組織目標一致？
做出決策 有效決策的4 個原則是什麼？如何決策更能展現領導力？如何引導大家尋找第三種方案？
採取行動 如何主動争取資源？如何給新晉主管當好教練？你的影響力半徑有多大？
本書融合通用電氣、可口可樂、寶潔、沃爾瑪、博士倫、吉列、波音等衆多世界知名企業在管理中遇到的真實案例，闡述了如何通過對話成批次地培養骨幹力量，展現個人領導魅力。