領導者懂得利用人際關系培養他人、做出有效決策和採取強有力的行動。建立人際關系是高效領導力對話的必要組成部分，也是完成艱巨任務的催化劑。持續加強現有人際關系、建立新的人際關系、運用人際關系組建強大的團隊，這些都是取得成功的必要條件。
建立人際關系不是一時之功，而是每分鐘都必須做好的事情。與上司、同事、下屬以及其他利益相關者的對話是商業關系的生命線。
7條職場“潛規則”
我猜測領導力曾經意味著強權，但今天領導力意味著與人合作。
——甘地 印度民族解放運動領導人
你對全球經濟的了解有多透徹？ 如果你再來應聘現在的職位，老闆會不會聘用你？你的團隊能不能持續創造傑出業績？你是否擁有引導他人取得成功的才能？
如果回答上述問題時有所遲疑，那麼你可能在工作上花了太多時間，而沒有足夠時間建立人際關系，以及為更高層級的職位擴充知識儲備。今天的組織更加看重人際關系和適應能力，而不是經驗和高學歷。對於一些人來說，這無疑是與新的職場規則的第一次不愉快過招。
一位有著20年工作經驗的資深主管向我們哀歎，他失去了工作，幾次面試過後仍然沒有結果。他的教育背景無懈可擊，在上一家公司時也總能出色完成重要的工作任務。他認為憑自己的履歷能順利找到一份主管的工作，卻沒有認識到簡歷只是敲門磚，不是成功的保證書。
這位主管之所以失去上一份工作，是因為原來的公司被另一家大公司收購，他被迫跟一些同等資歷的人競聘原有崗位，但這些人對薪水的要求更低。由於沒有積極建立人際關系和掌握更前沿的技術，他的能力已經跟他期望的高薪水不相匹配。規則已經改變，他卻沒有改變。
在工業時代，個人成功只需要高智商�良好的教育背景，以及堅定的決心，但是在經濟全球化時代，成功更需要不斷適應新的社會規則。與你掌握的專業知識相比，大家更加看重你認識哪些人，以及你領導他人創造的業績。
如果你不能繼續學習並綜合運用管理思維和領導思維，那麼當你某天醒來，可能突然發現你的工作已經被外包給印度的某家公司，或者你的團隊工作已經被新技術或者流水線工藝所取代。積極主動的主管卻能洞見日新月異的市場變化�技術創新和客戶結構調整所帶來的機遇。在這樣一個快節奏的環境中，了解規則比以往任何時候都重要。
無論以下規則是全社會通用，還是為你的組織所獨有，如果不能掌握並遵從這些規則，你會因此承擔許多不良後果。
交際能力勝過專業能力
如果一位領導者擁有出色的交際能力和平庸的專業能力，那麼他可以應付大部分工作。如果反過來，風險就大了。因為在幾年前行得通的做法，在今天的商業世界裡已經很難奏效。現在的領導者需要把新規則融入領導風格，並且傳授給下屬。
一位退休的海軍上將講述了一位副官的故事。他教授了這位副官過硬的專業技術，卻忽視了傳授交際能力，因為上將覺得讨論這樣的話題總有些尴尬。這位上將調到了新的崗位，他與副官的聯系也少了許多。不久，副官因“人際關系小事”被撤職，他異常焦慮地打電話給上將，請求上將從中斡旋，卻遭到了拒絕。
幾年後，上將參加一次研讨會，遇到了撤銷那位副官職位的司令官。司令官說那次撤職對於所有人來說都非常艱難。上將聽到這一消息後非常後悔，他忽視了副官的低情商，無論他教授了副官多麼過硬的專業技術，也只能眼睜睜地看著他失敗。其實，這位上將忽視了一條新規則：要取得成功，交際能力比專業能力更重要。
清楚自己的價值觀
人們的價值觀很少完全一樣，想讓別人了解你的價值觀，就必須與他們溝通。
一位叫麥克的管理者跟女性下屬發生了沖突，一些資深領導者擔心他可能讨厭女性，因為他不願跟她們分享信息。當被問及這個問題時，麥克笑著說：“這也太荒唐了，我有兩個女兒，她們都在商界打拼，我身上的每一個細胞都希望女性在商界取得成功。”
那問題到底出在什麼地方？為了建立信任關系，麥克有一次跟一些女同事談到想對部分同事的工作進行一些調整，而這些女同事將他的想法告訴了其他人。在麥克看來，這種做法背叛了他的信任，所以他不再跟這些女同事分享信息。
在咨詢過程中，麥克逐漸意識到人們的價值觀各不相同，他不能強求他人與自己的價值觀保持一致，或指望別人理解自己的價值觀，除非他主動與人溝通。於是他告訴同事：“信任對我來說最重要。”同事們表示尊重這一價值觀，開誠佈公的談話也得以繼續。
如果價值觀是你開展領導工作的基礎，那麼信念就是你決策和行動的動力。信念分為兩種：促進型（“我是”或者“我能”）和限制型（“我不是”或“我不能”）。在麥克的案例中，他的信念從限制型轉向了促進型，從“我不願意與不同價值觀的人交流”到“只要我們互相理解並尊重彼此的價值觀，就能愉快地共事”。在這個多樣化的商業世界裡，理解和尊重他人的價值觀，並且清楚闡述自己的價值觀，對於取得持續成功至關重要。
建立你的“人際關系銀行”
積極主動建立新的人際關系必不可少，因為等到需要別人幫助時才著手建立人際關系，顯然為時已晚。
隨堂案例
老“戰友”成了大客戶
陳先生是一家通信企業的老闆，同時是一家非營利組織的董事會成員。在他的通信企業剛起步的時候，那個非營利組織經歷了一場高管濫用基金的信任危機。盡管陳先生的日程排得很滿，他仍然要為解決這場風波四處奔走。而董事會其他成員不願犧牲時間或不想跟這場醜聞有任何關聯，紛紛退出。只有陳先生和另一位董事會成員瑞秋在這場危機中緊密合作，每天都打電話讨論至深夜。
危機過後，陳先生的任期結束，於是他離開了董事會。幾年後，他因為一次銷售任務去拜訪一家公司，與瑞秋不期而遇，瑞秋恰好是這家公司的高級主管。在解決那次非營利組織危機中，瑞秋被陳先生的正直和主動深深打動，因此銷售合同水到渠成，瑞秋的公司成為了陳先生的最大客戶。
陳先生的“先舍後得”以出乎意料的方式得到了回報，當你幫助一個夥伴時，就在“人際關系銀行”存下了一筆資金。當你要求別人幫忙或者做了一些破壞關系的事，你就從“人際關系銀行”提出了一筆存款。高效能領導者在“人際關系銀行”中往往擁有大量存款，因為他們已持續存入多年。領導者有義務向員工傳授先舍後得的理念，並且教會他們如何這樣做。
追求短期利益，也要放眼全局
很多主管以前將商場看做組織或個人的戰場，他們鼓勵員工“徵服”客戶或者“擊垮”競争者。今天的領導者明白商場是一個複雜的生態系統，組織只能通過建立關系來適應發展。如果你以損害某種重要關系為代價争取短期利益，那你的損失可能遠遠大於收益，因為關系破裂常常讓人印象深刻。
領導者可以在交易層面上進行競争，但是從長遠看，為了企業良性發展和提供更優質服務，你必須與他人建立戰略夥伴關系。
競争精神對於管理思維和領導思維都有益處。在領導領域，這種精神能夠鼓勵創新和為利益相關者創造價值。在管理領域，這種精神激勵團隊在更高的水平上開展合作，從而超過其他競争者。如果只在組織内部展開競争或者制訂了朝向錯誤的目標，就可能造成破壞性的後果。
隨堂案例
升職靠的不只是業績
傑克和比爾同為一家大型制藥公司的銷售主管，二人在一次崗位競争中輸給了另一位同事蘇，而他們以前甚至沒有把蘇看做競争對手。
比爾說：“傑克，我以為你是唯一跟我競争這個職位的人，所以我非常關註你的業績。但是現在我發現，原來蘇除了完成業績之外，還一直在發展她的團隊，實施新的銷售策略，與員工建立互相信任的關系。”
傑克回答：“是的，比爾，我們倆都沒有意識到。我以為業績才是一切，我就是靠著業績成為銷售經理。雖然我們三人當前的業績沒有太大差異，但是蘇還為接下來幾個季度的業績提升打好了基礎，這使得她成為這個職位的不二人選。我想知道她如何在完成業績的同時做好這些事情，也許她可以給我們些指導，讓我們可以像她一樣出色。”
比爾說：“我們現在就去拜訪蘇，祝賀她獲得晉升，請她分享成功的秘訣，同時也向她表明我們的合作意願，畢竟她現在是我們的新上司。”
顯然，蘇的全局觀念更強，在取得突出業績�突破目標和指導員工方面，她綜合運用了管理思維和領導思維。她還有一項非常難能可貴的素質：跟打敗競争者相比，她更看重卓越的表現，而卓越的表現讓你和你的團隊立於不敗之地。
人際關系穩固，你就可以面對任何挑戰，解決任何問題。破壞了人際關系，你將一敗塗地。
要“兩者兼顧”不要“非此即彼”
“非此即彼”意味著一方正確，就要有一方錯誤，這會引發權力争鬥。“非此即彼”的思維有很強的局限性。記住你既是管理者又是領導者。“兩者兼顧”意味著你綜合自己和他人觀點的長處，這種做法能夠強化關系，使組織更加強大。
領導者需要不斷激勵員工實現目標。如果組織中的每個團隊都實現了各自的目標，組織的預定目標也將得以實現。站在組織的角度，這種思維可以產生十分積極的影響。
如果每個部門不僅為本部門的成功承擔責任，而且還為其他部門的成功承擔責任，員工就會超越部門之限，發現應該優先完成的任務，主動尋求幫助，或者為他人提供幫助，通過全員協作實現共同目標。在組織處於危機中時，這種合作意識更加迫切，但是在日常工作中，這種合作至上的觀念卻相當淡薄。
在攀登領導力階梯的過程中，你現有的思維驅使你與整個市場競争，還是跟同事競争？你負責的不只是財務�銷售�工程，或者任何由你監管的部門。不要為了建立自己地盤而跟組織中其他更需要�持的部門搶奪資源。達成部門目標固然重要，但是衡量成功的最終標準是組織中每一個人如何協調一致實現組織願景。作為領導者，你需要跟不同的人合作，在互相信任和尊重的基礎上創造業績，那些以自我為中心的競争者不可能做到這一點。
“按我說的做”會觸發強烈的抵觸情緒
你或許目睹過有些人利用命令和控制的手段成為領導者。我們常給一些主管提供咨詢，建議他們採用更加積極的方式開展工作。這些主管承受著來自上司的巨大壓力，要求他們必須作出改變，他們對自己的困境直言不諱。
主管A：“我被晉升帶來的幸福感沖昏了頭腦，我像以前一樣不斷給週圍的人施加壓力。CEO批評我沒有團隊合作精神，我做夢都沒有想到會是這樣。”
主管B：“我過了很長時間才意識到打敗同事不是晉升的最佳策略，我們都想被提拔，但是只能通過團隊協作和激勵他人創造出色的業績才能實現，個人業績再突出也無濟於事。”
主管C：“我現在明白自己是以不光彩的方式得到這份工作的。我太想被提拔了，以至一味利用別人而不自知。我經常被CEO叫去訓話，說我沒有跟員工合作，所以無法增強領導力並積蓄後備力量。”
主管D：“我失去了原有工作，被派到一個非領導崗位上，因為有人跟我的上司說我缺乏領導力，不能處理好同事關系，我只關註維持高層關系。CEO說她看到別人不是很尊重和信任我，覺得十分驚訝。我從來沒有重視過與他人溝通。”
領導者經常誤以為別人會因為高頭銜而順從和信任自己。他們會說：“既然我現在是你們的上司，那麼你們就要按照我的方式做事。”在公司合並時，我們經常看到新雇主期望被收購的公司員工接受不同以往的行為準則和企業文化。（歡迎加入公司，仔細聽好你的新目標，以及我們如何衡量你的表現。）
如果新舊兩個公司的文化能夠完美融合，大家能夠通過對話就組織願景達成一致，收購公司更容易取得成功。（歡迎加入公司，我們先看看彼此處理核心業務的相似點和不同點。讓我們在已有共識的基礎上展開偉大的合作。）共同的願景能夠鞏固人際關系，避免權利争鬥。
認可企業文化是合作的前提
文化決定一個組織會取得怎樣的成就，因此組織的文化必須跟核心目標相匹配。你應該選擇或者培育符合你領導風格的文化，聘用並培訓能在這種文化中大展身手的人才。對於小組織而言，文化就像一個過濾器，留下志同道合的人才。我們遇到過一些出色的程序員，他們能獨自開發一流的產品。可如果獨立性是組織文化的重要部分，這些程序員就是很合適的人選。如果組織文化更註重團隊合作，無論這些程序員如何聰明能幹，錄用後都可能對組織產生破壞性的影響。
在很多職位的招聘和提拔中，態度和行為比經驗和技能更為重要。例如，你聘用和培訓的人才能否快速�輕松地建立人際關系？他們是否能積極參與開放�誠懇的對話？他們是否願意接受和給予反饋？即使安排一場面試，執行人的基本技能和經驗都必不可少。確保你錄用和提拔的人才能充分適應目前的組織文化，或者促進當前文化的必要革新。
如果將所有的規則濃縮成一句話，那就是“領導力就是與他人良好地溝通和協調。”高潛力主管提出問題，傾聽下屬和其他主管的意見。他們了解並遵循領導力規則，並且迅速適應不同的重要任務。
隨著你不斷晉升，你的自由度越來越高，需要承擔的責任也更大。此時你的上司會認為你已經掌握必備技能，不需要他們在百忙中抽出時間培養你。所以新員工培訓計劃和其他形式的入職培訓越來越受歡迎，越來越多的領導者開始聘請高級顧問。
領導者的成功取決於如何與人合作以及合作取得的成就。最善於建立人際關系的領導者，總是以這樣的談話開始：“跟我說說你的情況。你擅長做什麼？你的目標是什麼？我們怎樣合作才能幫助你實現目標？你希望我提供怎樣的幫助？”
本文摘自《沃頓商學院》
對話，讓你最直接地指導員工成長
溝通，讓你最快速地成長為領導者
無論你是冉冉升起的白領新星，還是久經職場的金領精英，掌握書中關鍵對話技巧，更加精準有效地“選、育、用、留”得力幹將，讓你的下一次升職再快一些。從主管到經理，再到CXO 晉升路徑上，不同級別的職場人士都在用4 種對話：
建立關系 如何成為團隊裡不可替代的人？如何整合内外部關系網？如何徵求上司的反饋意見？
培養他人 最優行動為何無法達成最優結果？團隊文化如何改善業績指標？個人的職業規劃是否與組織目標一致？
做出決策 有效決策的4 個原則是什麼？如何決策更能展現領導力？如何引導大家尋找第三種方案？
採取行動 如何主動争取資源？如何給新晉主管當好教練？你的影響力半徑有多大？
本書融合通用電氣、可口可樂、寶潔、沃爾瑪、博士倫、吉列、波音等衆多世界知名企業在管理中遇到的真實案例，闡述了如何通過對話成批次地培養骨幹力量，展現個人領導魅力。