高潛力主管的職責是激勵不同的人追求共同的目標。從工業時代“仁慈的獨裁者”到近年來的服務型領導，理想領導者的形象經歷了很大變化。但這種變化只體現了“領導者—追隨者”關系中主導角色和支持角色的變化，當主管試圖控制，而不是激勵員工，或者為了迎合員工罔顧自己的領導權威，便會因此失去他們的尊重和忠誠。
一直做優秀員工，還是進軍管理層？
如果你能激勵他人追逐夢想，學習更多，實踐更多，取得更多成就，你就是一位領導者。
——約翰•昆西•亞當斯 美國第6任總統
你想成為領導者嗎？如果答案是肯定的，那麼為了引導別人取得突出成就，你願意不斷自我精進�完善工作嗎？
我們經常聽到一些管理者說，如果不用與別人打交道，他們的工作會輕松得多。如果在這樣的管理者手下做過事，你肯定知道跟著他們工作多麼不自在。我們深知建立人際關系和開發員工潛能絕非易事，然而成功的領導者和管理者卻不認為這是令人讨厭的麻煩事，反而將其視為工作中最關鍵和回報最豐厚的環節。
每一次升職，你的工作内容都會變得更加複雜，受到監督的力度也更大。同時，失敗導致的後果越來越嚴重，也更加迫切地需要你協調和激勵員工。此外，個人成功不僅在於你完成了多少具體工作，更取決於你對未來的展望，以及怎樣激勵員工為同一目標奮鬥。對於希望走向管理層的個體貢獻者，行動前問一下自己：
◆ 在管理者和個體貢獻者兩個角色之間，我是否更傾向於做一個管理者？
◆ 我能從接受贊美轉變為贊美他人嗎？
◆ 我喜歡管理者必須處理的行政事務嗎？
◆ 我願意先成就他人，再追求個人成功嗎？
◆ 與不同性格的人共事，我的工作效率會受到影響嗎？
對於目前處於中層管理崗位，且想成為高層領導者的人，要記住，一個高效的管理者不一定是一個成功的領導者。由於領導者行使職權時受到的約束很少，很多管理者在進入領導層後，面對更重大的責任和更多樣的選擇，往往感到力不從心。作為高潛力人士，在跻身高層前就掌握一些必備技能大有裨益。為了成為高效能領導者，你需要在晉升前找到以下問題的答案：
◆ 我的動力是什麼？
◆ 我有興趣開發員工潛能嗎？
◆ 我能幫助團隊成員開闊視野，明確目標嗎？
◆ 客戶和供應商的成功對我來說重要嗎？
◆ 我願意考慮新的因素，如社會責任和全球化戰略嗎？
對於一些人來說，在日益複雜的世界裡引領他人是一種天賦；而對有些人來說則是難以承受的重負。如果認識到幾百甚至幾千人的工作都依賴於你的眼界�決策力和建立人際關系的能力時，你將怎樣挑起這副重擔？
高效能領導者如何對待下屬
簡單地說，高效能領導者善於與人溝通。與人溝通的深度和廣度決定了這個領導者的影響力。其影響力越大，越能引導團隊取得優異成績。高效能領導者有以下特點：
◆ 其風格和觀念符合團隊精神，能夠團結成員，並點燃他們的激情；
◆ 能夠聚集優秀的團隊成員，明確他們的目標，幫助他發揮最大潛能；
◆ 善於亡羊補牢。當事態有變時，他們能馬上察覺，立即通過溝通解決問題；
◆ 知道創造力不能強求。他們提供適宜的時間�空間和其他條件激發團隊成員的創造力；
◆ 善於贊美他們的團隊。他們不吝惜溢美之詞，深知個人成功要以團隊成功為基礎。
無論是領導者，還是管理者，時間都是最寶貴的資源。很多管理者在與員工的溝通中更多地講究戰術，很少講究戰略。他們只想解決問題，卻不挑選合適時機。有時，他們利用電話�電子郵件等現代技術，回避面對面交流可能出現的尴尬，談話也往往速戰速決。但是作為領導者，你的工作就是引導員工，帶領團隊獲得更大成功。
事實上，與員工進行的面對面溝通越多，你花在明確目標和解決問題上的時間越少。要想成為或者培養一名高效能領導者，以下素質同樣必不可少：
◆ 為團隊成員提供多樣的發展機會；
◆ 樂於傾聽別人的意見，願意轉換思路，率先垂範，帶動他人改變和成長；
◆ 知道提問是一個有效的方法。高效能領導者經常提問，引導而不是命令團隊成員創新；
◆ 建立反饋和行動機制，讓大家統一目標和行動，直接取得想要的結果；
◆ 對事不對人，進而緩和壓力並減少阻力，做出更高效的決策。
在商界，高潛力人士獲得的回報並非源自已有知識，而是建立在激勵他人取得成績的基礎上。高效能領導者是強力的催化劑，能夠激勵員工快速高效地完成任務。他們培養員工的技能�明確員工的目標�願意與員工精誠合作。高效能領導者：
◆ 好學，承認自己掌握的知識有限，在做決策和行動前主動徵詢他人意見；
◆ 鼓勵他人學習，引導他人走出“舒適地帶”，鼓勵他們掌握新技能�互相溝通和協調�將錯誤當作進步的機會；
◆ 對問題尋根究底，目的是能夠採取更有效的行動，避免不必要的損失；
◆ 贊成變革，知道卓越的成果離不開最優的解決方案。他們告訴他人變革可能帶來的影響，在變革初期就通過反饋信息來保持一致；
◆ 將學習制度化。高效能領導者教導他人的同時，自己也會從中受益。他們讓每次對話都變成學習的機會。
與所有人一樣，主管們根據自己的看法作決定。盡管將看法等同於事實會影響到領導力對話的開展，但領導者的有些看法能有效地引導員工。高效能領導者認為：
◆ 優秀不代表卓越，接受平庸就難成大事。高效能領導者發揮高潛力員工的優勢，激勵團隊取得卓越成就；
◆ 任何問題都可以看作機遇。總想解決問題的領導者會把一切事物看作問題，而高效能領導者經常在他人認為的問題中發現機遇；
◆ 面對失敗，他們不推脫責任，而是分析原因，力争減少損失，從中學習，然後繼續向前；
◆ 應當以身作則。高效能領導者忠於自己的價值觀，並身體力行；
◆ 多元化和包容性是成功的基本要素。高效能領導者招募多元化人才並傾聽他們的想法。他們這樣做是為了集思廣益，以取得更好的效果。
前4章提到的領導者的特徵都是基於簡單的理念，但是行動起來並非易事。一旦你形成了清晰的理念，並且持之以恒地實踐，這些領導特徵就會變成你的領導風格。
同樣的賽場，全新的規則
當你從個體貢獻者晉升為管理者，即使是在同一個組織的内部，情況也會隨之改變。你掌握的專業技能以及你為事業成功付出的所有努力都不再重要。過於執著，反而難以取得進一步的成功。新的管理崗位要求你做到：
◆ 分配工作，委派並激勵他人；
◆ 為他人設定目標�規劃進程；
◆ 準確評價他人和自己的表現；
◆ 化解與他人的沖突，或者同事間的摩擦；
◆ 向他人提供反饋，無論他人認為這種反饋是否積極。
註意這5項任務裡面都包含“他人”。與專業知識和技能相比，建立關系和培養他人更為重要。組織不再以你個人的貢獻多寡或者好壞評價你的表現，而是你的團隊所採取的行動和創造的結果。作為管理者或領導者，即使你的業務技能過硬，你也需要調整自己的心態，運用不同的技巧管理他人，引導他們提高自己的專業技能。
然而，讓很多管理者沒有料到的是，從管理層到領導層又是一次徹底的轉變。除了管理工作，領導者還肩負著其他任務：
◆ 向他人闡釋組織願景�方向，並給予鼓勵；
◆ 提高他人的情商和管理技能；
◆ 與外部的利益相關者保持良好關系；
◆ 評估並應對不斷出現的新情況。
在領導層開展對話更加複雜，領導者應該重點著眼於戰略而非戰術，因為這種對話將組織中的主管和其他利益攸關者都包括在内。
成功不會隨著晉升自動降臨，被提拔的高潛力主管必須採用一套不同的思維模式，並將新技能與原有技能完美融合。奇怪的是，通常只在管理者或領導者業績平平，或者難以建立獲得成功所需要的關系時，組織才會提供�持。高效的領導力對話將讓你遠離這種糟糕反饋，以及由此出現的職業脫軌。
隨堂案例
領導者成了“絆腳石”
菲爾是一名經驗豐富的項目經理，當第一次被問到職業規劃時，他說：“我想擁有自己的公司，因為我喜歡老闆們享受的自由和福利，但我難以接受那些為解決沖突或建立關系而與客戶開展的交際活動。”
作為個體貢獻者，菲爾備受贊譽，老闆給他開出5位數的獎金，褒獎他巧妙解決複雜的軟件問題。他總能提前完成工作任務，也不需要別人提供支持。在一次加班加點幫助一位大客戶完成一個大型系統之後，他堅持讓老闆提拔自己，最終得償所願成為了一名項目經理。
從上任第一天開始他就手忙腳亂，苦不堪言。在一個為期18個月的項目中，菲爾的進度遲了2個月，並且在第9個月時幾乎用盡預算。
他的團隊士氣低落，兩名員工已經辭職。他聲稱項目之所以失敗，是因為員工們不聽指揮，然而沮喪過後，菲爾終於意識到：“錯不在他們，我才是那顆絆腳石。我曾經羨慕領導崗位的特權和物質利益，但是現在我明白，我的最佳崗位不是領導者或管理者，而是一名技術專家。”於是菲爾回到原崗位，繼續為公司解決複雜的軟件問題。
對於某些高潛力人士，最能展現自己能力的工作也許不是領導他人，而是成為一名技術專家。很多組織也為特定領域的專家提供了職業晉升通道。如果你對成為技術專家充滿激情，或者你確實想成為領導者，但不是級別最高的CEO，都可以借此充分發揮你的專業技能。不過話說回來，雖然有選擇餘地，你還是要做出選擇。
無論你是否選擇成為一名領導者，在要求待遇和福利前都要先給自己定位。做自己喜歡的工作，遠勝過只為賺錢而做讨厭的工作。滿懷激情地工作，每天都會充滿成就感。你可能得不到豐厚的年終獎，但是做自己喜歡做的事情就是最好的回報。
無論是成為業績突出的個體貢獻者�娴熟的管理者，還是高效能領導者，決定權都在你。思考下面哪種描述最符合你的長期職業目標：
◆ 毫無疑問，我的目標就是不斷晉升，直至成為最高領導者。我願意竭盡所能實現這個目標；
◆ 我對現狀十分滿意，我想通過學習在這個崗位上取得更大成功，然後争取得到提拔；
◆ 我非常喜歡現在的工作，雖然職位晉升能帶來更多收入，但我還是選擇現在的崗位。
作決定時要直面内心，你掌握的技能和擁有的人際關系，你持續提高自己管理和領導技能的意願，都會擴大你的責任範圍，讓你與更多人或組織合作。
在本書中，我們提供了清晰的理念�有效的技巧和大量的案例研究，幫助你區分並熟練運用管理思維和領導思維，充分發揮自身的潛能。
帶人與做事：晉升路上的“黃金雙槍”
管理水平好比攀登成功之梯的效率，領導能力則決定了這架梯子是否倚靠在正確的牆上。
——史蒂芬•柯維 《高效能人士的七個習慣》作者
如果把組織看做一枚硬幣，那麼管理思維和領導思維則是構成它的兩面。以管理思維開展對話時，你會註重可量化的目標，最後期限和可預期的結果；而以領導思維進行對話時，你更關註規劃前景和促進員工成長。恰到好處地區分並靈活運用這兩種思維，能為你的組織創造一流的成果。
表1.1對比了主管們在管理思維和領導思維的指導下開展的活動。為了履行崗位職責，多數主管每天都要在這兩種思維之間轉換。你的職位越高，工作中運用的領導思維就越多，但是為了達到目標，你仍然需要運用管理思維處理一些事務。本章會幫助你更加自如地轉換思維，根據你的崗位和現實情境開展有效的對話。
表1.1列舉的管理活動和領導活動對於成功都必不可少，但是在管理思維和領導思維驅動下的行動的著重點不同。管理思維註重讓別人完成任務，而領導思維更多考慮組織和利益相關者的長遠利益，以及如何打造組織來實現發展目標。領導思維闡釋這些目標，而管理思維確保這些目標都能實現。
在過去，管理和領導兩種職能相互分離，管理者只要專註於自己責任範圍内的任務，讓領導者去思考組織的發展方向，並制訂戰略。然而在當今世界，作為高潛力主管，你必須知道何時，以及如何在兩種思維之間轉換，這樣才能圓滿履行你的職責。無論你是在商界�政府部門，還是非營利組織�教育機構甚至軍隊，都需要學會這種轉換。
組織類型不同，組織使命和價值觀也不同，兩種思維所占權重可能有所差異。為了打造高績效組織，為了在滿足當前目標和追求長遠發展之間找到最佳平衡點，你和身邊的所有人，都必須學會合理轉換管理思維和領導思維。針對你的職位，找到這兩種思維的黃金比例，你才能在與員工的對話中發揮更大的影響力。
隨堂案例
送宇航員上月球比消滅癌症更有號召力？
所有主管都會利用對話選聘員工�開展溝通�協調工作和動員下屬，但是對話產生的結果可能大不相同。
同樣是向公衆描述令人振奮的願景，兩位著名的領導者開展的對話�提出的策略和獲得的結果大相徑庭：一位領導者是1960～1963年擔任美國總統的約翰•F.肯尼迪，另一位是安德魯•馮•埃森巴赫（Andrew von Eschenbach）醫生，他於2001～2006年擔任美國國家健康協會（NIH）下屬的美國國家癌症研究所(NCI)主任。
在與内閣成員�技術專家開展深入談話之後，肯尼迪充滿信心地向國會和美國人民發表了一則行動宣言：“在接下來的10年間，我認為美國應該致力於把一名宇航員成功送上月球，並且讓他安全返回。這個時代沒有任何項目能比登月更加令人驚歎�更加艱難，也更加昂貴。”
在發表這個行動宣言的幾個月前，肯尼迪與他的高級顧問會見了全國最權威的幾個科學家。科學家們提醒肯尼迪，美國缺乏實施登月計劃所需的燃料�材料�技術和龐大的預算。而肯尼迪的回答是：“既然有這麼多事情要做，我們就應該馬上行動。我負責籌錢。”
肯尼迪信守承諾，籌集到了登月項目所需的資金，點燃了美國民衆對於未來的無限憧憬。
他委任德國火箭專家馮•佈勞恩成立項目組，公開招聘高科技人才，每個職位都吸引了無數應聘者，而面試的關鍵問題是：“在這10年裡，你相信我們能把一個宇航員送上月球，並且讓他安全返回嗎？”面試者回答稍有遲疑就直接落選。這種對話註重如何實現目標，而不是能否實現目標。在肯尼迪規劃的清晰藍圖中，這些面試有效地運用了管理思維。整個團隊的前進依靠的是機遇驅動而非問題導向。
相比之下，馮•埃森巴赫醫生採用了不同的方式來對待宏偉願景。在被任命為NIH-NCI主任之前，他曾是美國癌症協會的會長，在腫瘤研究方面取得過突出的成就。2003年，NCI與疾病預防控制中心合作，發表了《全國癌症現狀年度報告，1975～2000》，在這個報告中，馮•埃森巴赫的提議讓大多數NIH-NCI科學家大吃一驚，他提出要在2015年前消除癌症帶來的痛苦和死亡。
他說道：“世界上1/2的男人和1/3的女人，在他們一生之中都會聽到這句話：‘你患上了癌症’。每分鐘就有1個美國人死於癌症。攻克癌症是個古老而龐大的課題，但是我想少說點老問題，多談點新思維。”
他的願景得到了國會和美國癌症研究協會的大力支持。當時的NIH-NCI已經是一個有著30年輝煌發展史的組織。接受這一挑戰之後，NCI的醫生和科學家們私下交談時，總是在談論實現這個目標的難度，以及這種虛假的希望可能會給公衆帶來的危害。所有醫生都不理解為什麼馮•埃森巴赫醫生要發表這樣一個聲明，同時很擔心這個項目會奪走原有項目的資源。他們感到不能與馮•埃森巴赫有效溝通，也無法認同他提出的願景。
兩位領導者都提出了對未來的清晰展望，並且設立了同樣清楚的長期目標。我們現在從領導和管理角度來分析後面發生的事情，以及達成的結果。
首先，肯尼迪設立的目標雖然充滿挑戰，但是明確闡釋了成功標準，能夠激發團隊成員的激情和創造力。接下來的對話著重於組建團隊以及實現目標，也就是將一個宇航員送上月球並且讓他安全返回地球。而且一旦這個目標得以實現，這些技術和策略還能夠應用到未來更多鼓舞人心的項目上。然而馮•埃森巴赫設立的目標卻可以有多種解讀，例如從此沒有人會死於癌症嗎？所有癌症都包括在内嗎？人們應該把研究重心放在治療還是預防上？因此，NCI腫瘤學家和�學家們圍繞著這個目標的可操作性展開讨論，因為癌症的種類繁多，適用於一種癌症的治療方法不一定適用於另一種。
其次，兩位領導者採用了不同的關系構建方式。肯尼迪擁有更強大的權力來構建關系，馮•埃森巴赫無疑有著更高尚的理由。肯尼迪的對話能夠促使追隨者心無旁骛�熱情高漲地投入登月計劃，而且他承諾從國會籌集資金，進一步增強了團隊的信心。相較之下，馮•埃森巴赫的對話在應對追隨者的疑慮和異議時卻收效甚微。他對很多重要問題避而不談，甚至沒有制訂最基本的戰略，這樣使得那些經驗豐富的研究者十分擔心失敗，而不是考慮如何成功。
再次，兩個項目的早期決策也有很大區別。比如，肯尼迪任命馮•佈勞恩來主導登月計劃，因為後者曾在火箭研發方面取得過突出成就；馮•埃森巴赫則沒有作出任何類似的任命。馮•佈勞恩挑選的成員視挑戰為激動人心的冒險，而不是必須逾越的高山。相對應的是，馮•埃森巴赫並沒有提出與NCI的組織文化和正在開展的項目相符的戰略，也就不能動員團隊成員和利用現有資源實現這個目標。
最後，兩位領導者倡導的行動產生了截然不同的結果。1969年，也就是肯尼迪去世後的第9年，登月計劃成功把宇航員送上月球並安全將他們帶回地球。然而時至今日，癌症仍然嚴重威脅著公衆健康。
肯尼迪有效地綜合了管理思維和領導思維，取得了前所未有的成就，而馮•埃森巴赫和他的團隊主要採用了管理思維：只強調目標，但沒有激勵團隊成員實現這個目標。這體現了一個領導者雖然出發點良好，但如果不能有效地綜合管理思維和領導思維來開展對話，就很難實現預期目標。
思維其實也有“代溝”
美國國内的很多組織面臨的一個挑戰是時代思維偏見。與我們交談的大多數高管都屬於“嬰兒潮”一代（這裡指“二戰”結束不久後出生的美國人。——譯者註），他們對20世紀60年代中期以後出生的年輕一代的職業道德多有怨言。他們非常擔心老一代的主管不能與年輕一代的高潛力人士有效協作。想知道你是老一代還是新一代，看看自己拿到一個新的電子產品，開封就使用，還是先閱讀使用說明書？老一代人希望使用說明詳盡清晰；年輕一代人覺得如果一個產品複雜到需要閱讀使用說明書，那麼這個產品本身就有設計缺陷。
當被問及“你們都在想什麼？為什麼不能互相溝通和協調？”時，嬰兒潮一代指責年輕一代浪費太多時間在社交活動和發展創造力上（領導思維），而不願努力完成當前的工作任務（管理思維）。
一個出生於嬰兒潮時期的主管抱怨道：“不做好分内的事，怎麼可能得到提拔呢？只有當他們像我們一樣工作，才有可能得到晉升。他們怎麼不明白這個體系的運作方式呢？”在一些大型會計�工程和法律公司，年輕一代員工不願意像老一代主管那樣加班，這樣就破壞了這些公司的商業模式，因為初級助理的工作時間越長，高級合夥人就能從客戶那裡得到更高的報酬。
同時，年輕一代抱怨老闆只是想完成工作任務，成為領導者簡直難於登天。而且他們很少有機會參與戰略決策。他們語氣激烈：“在Facebook和谷歌這樣的公司，我的同齡人有機會參加戰略對話，晉升速度要快得多。在這裡，我的上司等了3年才得到提拔，但這不代表我也必須等那麼久。世界變化越來越快，而我的組織卻停滞不前。”
因為雙方的思維方式存在沖突，所以不能開展有效的對話。類似問題並非第一次出現，但在當今時代更為明顯，原因是全球範圍内的溝通變得更加便捷。作為主管，你必須縮小不同觀點之間的差距，從對方的角度思考問題。
跟嬰兒潮一代不同，今天的高潛力人士成長在一個信息無處不在�溝通順暢的世界。可以說，年輕一代花在社交上的時間比花在工作上的時間要長，因為他們天生喜歡與人打交道，更習慣於用領導思維，而不是管理思維開展工作。相較之下，嬰兒潮一代的主管通常以結果為導向，註重成績。這兩種思維對於成功都必不可少，因而一方必須給予另一方表達想法的機會。一代人如果忽視�弱化另一代人的領導或管理能力，就會大大挫傷雙方的積極性，形成思維代溝。
隨堂案例
新人突然插話，竟能巧妙化解談判僵局
馬賽洛在一家上市公司工作30多年後，晉升為區域總裁。他向我們講述了一段經歷：“在一次與供應商召開的戰略合作會議上，當雙方進行緊張協商的時候，我手下一位年輕的高潛力下屬突然提出一個建議。他的突然發言讓我非常惱怒，老實說，我認為非常多餘。我想會後就解雇他，但供應商卻非常喜歡他提的建議，談判局面也逐漸緩和。後來，談判以雙贏的結果圓滿結束，我不但沒辭退他，反而提拔了他。”
在馬賽洛成長的時代，隐藏信息是表現權勢的一種方式。作為一名學徒，他模仿老員工的工作方式；升至管理層時，他效仿自己老闆的管理方式。他不參與創造性的工作，那是公司高層才能涉足的領域。即使這種方式讓馬賽洛取得了成功，但是那次與供應商的會議還是改變了他的想法：“現在每次與利益相關者開重要會議之前，我都會邀請公司不同領域的主管和高潛力人士開展讨論，集思廣益。我鼓勵每個人吸取他人的經驗和知識，提出新的有價值的想法。這樣就彌合了思維代溝，打破了各自為營的局面。”
我們還聽到一種針對年輕一代的抱怨，說他們過分強調應得利益：無論能否拿到冠軍，參與球賽就要獲得獎品；只要拿到學位，社會就應該給他們安排工作。這類問題雖然時有發生，但很多時候都是個別現象，而不能概括為一個群體特徵。
比如，喬伊斯是一名主管，育有兩個兒子，兩個兒子對應得權利有著截然不同的態度。她告訴我們：“我和我丈夫打算換個小點的房子，所以我們告訴兩個兒子把他們童年時的東西帶走，想帶多少就帶多少。一個兒子只拿了兩件獎品，那是他們團隊獲得聯盟冠軍時的獎品，他在這次比賽中表現突出，然後把其他的‘出席獎品’全扔了。而另一個兒子堅持保留自己獲得的每個獎品，並要求我們繼續替他保管。”
當喬伊斯聘用新員工或者與她的高潛力同事談話時，便會想起兒子們的這些舉動。跟喬伊斯一樣，不管你是傾向於運用管理思維，還是領導思維，你必須清楚自己的時代偏見。在你聘請和提拔員工，開展領導力對話時，要努力避免這種偏見。
本文摘自《沃頓商學院》
對話，讓你最直接地指導員工成長
溝通，讓你最快速地成長為領導者
無論你是冉冉升起的白領新星，還是久經職場的金領精英，掌握書中關鍵對話技巧，更加精準有效地“選、育、用、留”得力幹將，讓你的下一次升職再快一些。從主管到經理，再到CXO 晉升路徑上，不同級別的職場人士都在用4 種對話：
建立關系 如何成為團隊裡不可替代的人？如何整合内外部關系網？如何徵求上司的反饋意見？
培養他人 最優行動為何無法達成最優結果？團隊文化如何改善業績指標？個人的職業規劃是否與組織目標一致？
做出決策 有效決策的4 個原則是什麼？如何決策更能展現領導力？如何引導大家尋找第三種方案？
採取行動 如何主動争取資源？如何給新晉主管當好教練？你的影響力半徑有多大？
本書融合通用電氣、可口可樂、寶潔、沃爾瑪、博士倫、吉列、波音等衆多世界知名企業在管理中遇到的真實案例，闡述了如何通過對話成批次地培養骨幹力量，展現個人領導魅力。